การเปลี่ยนแปลงเป็นสัจธรรมที่แปลว่าเกิดขึ้นแน่นอนโดยธรรมชาติ ซึ่งความเป็นธรรมชาติก็ดีในแบบที่เป็นธรรมชาติ แต่ไม่ได้เหมาะต่อการจัดการในเชิงควบคุมผลลัพธ์ และ ผลกระทบต่างๆ หลังเกิดการเปลี่ยนแปลงไปแล้ว… นักบริหาร หรือ ผู้นำที่ต้องรับผิดชอบการเปลี่ยนแปลงที่ก่อผลกระทบต่อบริบทภายใต้การนำ จึงจำเป็นต้องเกาะติด วางแผน และ กำหนดทิศทางและแนวทางการจัดการ เพื่อสร้างผลลัพธ์เชิงบวกจากการเปลี่ยนแปลงให้ได้มากที่สุด… หรืออย่างน้อยก็ลดผลกระทบเชิงลบให้เหลือน้อยที่สุดให้ได้
ประเด็นก็คือ… ความสามารถในการรับมือต่อการเปลี่ยนแปลง ถือเป็นส่วนหนึ่งของความฉลาดทางการจัดการ หรือ MQ หรือ Management Quotient ที่บ่งชี้ผลงานของคนๆ หนึ่งได้อย่างดี โดยเฉพาะคนที่มีบทบาทนำในบริบทต่างๆ ซึ่งเห็นชัดและวัดได้จากการเปลี่ยนแปลงในทางที่ดีขึ้นหรือแย่ลง ภายใต้การนำของคนๆ นั้น
การเปลี่ยนแปลงในเชิงการจัดการจึงเป็นเรื่องสำคัญ ที่นักบริหารยุคใหม่ถูกแนะนำให้รู้จัก “เครื่องมือควบคุม และ บริหารการเปลี่ยนแปลง” แบบต่างๆ หรือแม้แต่เครื่องมือและแนวทางเพื่อสร้างการเปลี่ยนแปลงภายใต้การควบคุมที่ประเมินผลกระทบล่วงหน้าได้ชัดเจน… ซึ่งมุ่งเป้าทั้งลดผลกระทบ และ สร้างโอกาสใหม่จากการเปลี่ยนผ่านความเปลี่ยนแปลงในช่วงเวลาหนึ่งๆ
Dr. John P. Kotter ศาสตราจารย์เกียรติคุณจาก Harvard Business School เจ้าของแนวคิด 8-Step Process for Leading Change และ ผู้เขียนหนังสือ Leading Change อันเป็นคู่มือวิชาบังคับสำหรับนักบริหาร และ ผู้นำองค์กรยุคใหม่ ที่ต้องบริหารจัดการ และ นำการเปลี่ยนแปลงภายใต้ภาวะ VUCA ที่มากับความผันผวนไม่แน่นอนทั้งซับซ้อนและคลุมเครือจนต้องปรับตัว และ เปลี่ยนแปลงก่อนจะเกิดการเปลี่ยนที่ไม่พร้อมจะปรับตัวจนกลายเป็นปัญหา
แนวคิด 8-Step Process for Leading Change ของ Dr. John P. Kotter จึงเป็นเครื่องมือและกระบวนการที่ดีที่สุดแนวทางหนึ่งในการรับมือต่อการเปลี่ยนแปลง ที่ได้รับการยอมรับ และ นำไปปรับใช้ทั่วโลก ซึ่งประกอบไปด้วย…
- Create a Sense of Urgency หรือ สร้างความสำนึกถึงความเร่งด่วน… โดยผู้นำที่ต้องการสร้างการเปลี่ยนแปลงต้อง “สื่อสารถึงผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย” ให้เห็นความสำคัญเร่งด่วนที่จำเป็นต้องเปลี่ยน โดยมีคำตอบให้ข้อโต้แย้ง รวมทั้งทางเลือกอื่นๆ ที่อยู่นอกเหนือข้อเสนอของแนวทางหลัก… จะต้องถูกอธิบายเอาไว้กับสารหลักอย่างครบถ้วน จนไม่เหลือทางเลือกและข้อโต้แย้งที่สร้างความสับสนคลุมเครือต่อการตัดสินใจของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย
- Build a Guiding Coalition หรือ ตั้งแกนนำสร้างแนวปฏิบัติสู่การเปลี่ยนแปลง… โดยผู้นำต้องคัดเลือกสมาชิกทีมที่เห็นพ้อง และ เข้าใจความเร่งด่วนจำเป็นของการเปลี่ยนแปลง เพื่อทำหน้าที่เป็น Change Agents หรือ ตัวแทนนำการเปลี่ยนแปลง ซึ่งจะกลายเป็นต้นแบบเพื่อยืนยันทิศทาง และ แนวทางในกระบวนการเปลี่ยนผ่านสู่การเปลี่ยนแปลง
- Form a Strategic Vision and Initiatives หรือ กำหนดวิสัยทัศน์เชิงกลยุทธ์และจุดเริ่มต้น… การเปลี่ยนแปลงต้องมีเป้าหมาย และ มีวิสัยทัศน์ต่อเป้าหมายทั้งหมดที่เกี่ยวข้อง โดยจะต้องวางแผนจากจุดเริ่มต้น หรือ สถานะเริ่มต้น เพื่อให้เห็นภาพรวมของสภาวะ และ เหตุการณ์ที่จะเกิดขึ้นนับจากเริ่มเข้าสู่การเปลี่ยนแปลงจนถึงเป้าหมาย
- Enlist a Volunteer Army หรือ เกณฑ์คนทำงานโดยสมัครใจก่อน… การเปลี่ยนแปลงเกิด และ ดำเนินไปโดยคนและทีมที่หนุนช่วยสร้างการเปลี่ยนแปลง… และคนที่จะเข้าร่วมสร้างการเปลี่ยนแปลงต้องเห็นความสำคัญ และ เชื่อมั่นต่อแนวทางการเปลี่ยนแปลงถึงขั้น “อาสาทำ” ด้วยแรงจูงใจส่วนตัว หรืออย่างน้อยต้องมีความเชื่อมั่นต่อผู้นำ และ/หรือ Change Agents ในระดับที่ไม่เกิดการลังเล
- Enable Action by Removing Barriers หรือ ออกแรงกำจัดอุปสรรค… ทุกการเปลี่ยนแปลงมีอุปสรรคเสมอ แผนดำเนินการเปลี่ยนแปลงทุกแผนในทุกเป้าหมาย จึงจำเป็นต้อง “ระบุอุปสรรค” ระหว่างสถานะก่อนการเปลี่ยนแปลง ไปพร้อมๆ กับวิสัยทัศน์หลังการเปลี่ยนแปลง… และต้องทำทุกทางเพื่อ “ทำลายอุปสรรค” ให้ได้มากที่สุด
- Generate Short-Term Wins หรือ กำหนดตัวชี้วัดความสำเร็จรอง… โดยกำหนดจากภารกิจ หรือ Task… โดยเฉพาะ Subtask หรือ ภาระกิจรองๆ ย่อยๆ เพื่อติดตามความคืบหน้าที่วัดได้เป็น “ความสำเร็จ” ส่วนเล็กๆ ของภาพรวม ซึ่งมีผลกับจิตวิทยาองค์กร และ ทีม
- Sustain Acceleration หรือ ประคับประครองอัตราเร่ง… โดยไม่บีบคั้นเร่งรีบเกินจำเป็น และ ต้องไม่ทิ้งช่วงปล่อยผ่านจนขาดความต่อเนื่องในการผลักดันแผน และ ภารกิจทุกรายการที่จำเป็นต้องสะสาง
- Institute Change หรือ สถาปนาการเปลี่ยนแปลงให้คงอยู่… โดยให้ Method หรือ วิธีการ และ Procedure หรือ ขั้นตอน ที่สร้าง “ความสำเร็จ และ ล้มเหลว” ต่อการเปลี่ยนแปลง… กลายเป็นภูมิปัญญาขององค์กร ซึ่งจะเป็นความเชื่อต่อแนวทางจนกลายเป็นวัฒนธรรมองค์กร ที่มี Methods และ Procedures สนองตอบการเปลี่ยนแปลงได้เร็วขึ้น ง่ายขึ้น และ เป็นธรรมชาติจนการเปลี่ยนแปลงถูกยอมรับ โดยไร้อุปสรรคจาก “คนใน” ซึ่งเป็นส่วนที่จัดการได้ยุ่งยากกว่าอุปสรรคจากปัจจัยภายนอกมาก
ส่วนทีม หรือ องค์กรที่ปรับตัวและเปลี่ยนแปลงได้น้อย เพราะอุปสรรคซับซ้อน… โดยเฉพาะอุปสรรคเรื่อง Change Agents หรือ ตัวแทนนำการเปลี่ยนแปลง ซึ่งสำคัญต่อ “ความเชื่อของคนใน” จนเห็นการขัดขวาง หรือ การปิดกั้นความร่วมมือจนทำให้ความพยายามในการสร้างการเปลี่ยนแปลงล้มเหลว ซ้ำร้ายยังกลายเป็นความขัดแย้งขุ่นเคืองภายใน กลายเป็นปัญหาซ้ำเติมเข้าไปอีกก็มี
การเปลี่ยนแปลง และ นำการเปลี่ยนจึงไม่ง่าย เพราะทั้งหมดเกี่ยวข้องโดยตรงกับ “คน และ ความคิดความเชื่อของคน”
หลายกรณีจึงเห็นการใช้กลยุทธ์กับการบริหารภายในสารพัดลูกเล่น… ทั้งเพื่อสร้างการเปลี่ยนแปลง และ ทำลายอุปสรรคขัดขวางการเปลี่ยนแปลง… ที่อาจได้เห็นการจัดหนักกันภายใน หรือ ถึงขั้นใช้มืออาชีพภายนอกมา “จัดให้จบ” เป็นรายกรณีก็มี… การยุบทิ้ง โยกย้าย และ ไล่ออก “คนที่เป็นอุปสรรคต่อการเปลี่ยนแปลง” และ ลูกเล่นชั้นเชิงอีกสารพัดในการจัดการคน จึงเป็นธรรมชาติของการเปลี่ยนแปลงในองค์กร
การไม่ร่วมมือ… ท้ายที่สุดจึงไม่อาจร่วมทาง… เสมอ!
References…
