การเมืองในองค์กรซึ่งเป็นคำที่นิยามขึ้นเพื่อเรียกปรากฏการณ์ความขัดแย้งภายในองค์กร อันเป็นที่ทำงานของกลุ่มคนที่มาอยู่ร่วมกันเพื่อขับเคลื่อนองค์กร แต่ขัดแย้งกันด้วยเรื่องของสิทธิ อำนาจ และ ผลประโยชน์ โดยมี “หน้าที่การงาน” ของแต่ละคนซึ่งจะพาคนๆ นั้นเติบโตไปยังความพึงพอใจจุดหนึ่งภายใต้ “ผลตอบแทน” ทั้งทางตรงและทางอ้อมเป็นปฐมเหตุ
ปัญหาความขัดแย้งภายในองค์กรโดยเนื้อแท้จึงเป็นเรื่อง “ผลตอบแทนจากการทำงาน” ที่สมาชิกองค์กรแต่ละคนได้รับทั้งทางตรงและทางอ้อม ซึ่งถ้าเป็นผลตอบแทนเกินคาดหวัง หรือ อิ่มเอมใจต่อผลตอบแทนอยู่แล้ว สมาชิกองค์กรคนนั้นๆ ก็มักจะทำงานให้องค์กรด้วยความภาคภูมิอิ่มเอม ซึ่งถ้ามีสมาชิกคนอื่นอยากได้ความภาคภูมิอิ่มเอมจาก “ผลตอบแทนเดียวกันนั้น” ขึ้นมาเมื่อใด… เงื่อนปมความขัดแย้งก็มักจะก่อตัวขึ้นจากผลตอบแทนที่มีไม่ทั่วถึงความพึงพอใจของทุกคนทันที
ประเด็นก็คือ… ในที่ทำงานทุกแห่งล้วนมีโครงสร้างการจัดการผลตอบแทนต่อคนทำงานในแบบของตน… ซึ่งมักจะให้ผลตอบแทนได้ไม่ทั่วถึงต่อความพึงพอใจของทุกคนไม่ต่างกันทั้งองค์กรเล็กและใหญ่… ในทุกๆ ที่ทำงานจึงมีการ “แย่งชิงผลตอบแทน” ผ่านความพยายามที่จะเข้าไปมีส่วนร่วมในการจัดการโครงสร้างผลตอบแทนที่ต้องใช้ และ ต้องได้ “อำนาจการตัดสินใจ” เพื่อให้ตนเข้าถึงผลตอบแทนที่เหนือกว่า และ อำนาจมักมีไม่พอสำหรับทุกคน จนทุกคนที่ต้องการอำนาจดังว่านั้นจำต้องแย่งชิง… ซึ่ง “ท่าทีและวิธีในการแย่งชิง” มักจะเข้มข้นเบี่ยงเบนเมื่อผ่านการแย่งชิงกันไปมา และ มักจะกลายเป็นความขัดแย้งที่หาสาเหตุไม่เจออีกเลย กระทั่งเห็นเป็นการแบ่งฝักแบ่งฝ่าย ท่ามกลางบรรยากาศที่ไม่เป็นมิตรต่อกันในที่ทำงานอย่างชัดเจน
การหยุดและหลุดออกจากวงจรการแย่งชิงอำนาจ ซึ่งถือเป็นการเมืองในที่ทำงานนั้น… วิธีง่ายๆ ก็คือ หยุดแย่งชิงผลตอบแทนให้ได้ก่อนอื่น ซึ่งถ้ามีฝ่ายหนึ่งฝ่ายใดยอมรับ “อำนาจ” ของอีกฝ่ายหนึ่งโดยปริยาย… ความขัดแย้ง และ การแย่งชิงผลตอบแทนในที่ทำงานก็มักจะสิ้นสุดลงไม่ยาก… แต่ก็เกิดขึ้นได้ยากในหลายบริบท โดยเฉพาะในองค์กรที่ไร้ผู้ถืออำนาจเบ็ดเสร็จโดยไร้การต่อรอง
การจัดการความขัดแย้งภายในองค์กรที่มีการ “แย่งชิงผลตอบแทน” เพราะโครงสร้างองค์กร และ โครงสร้างอำนาจถูกจัดวางไว้แบบก้ำกึ่ง หรือ คานอำนาจกันและกันอยู่ก่อน… จึงไม่ง่ายในเกือบทุกบริบทที่จะป้องกันความขัดแย้ง และ การแย่งชิงผลตอบแทน… เว้นแต่จะจัดการผ่าน “ความปรองดอง” เพื่อให้ทุกฝ่าย และ ทุกคนในองค์กร ยอมรับสิทธิ อำนาจ และ ผลประโยชน์ของตนภายใต้ความพึงพอใจร่วมกับคนอื่นๆ ในองค์กรด้วย
บทความเรื่อง หัวใจของการปรองดอง ของอาจารย์ประสาร มฤคพิทักษ์ ชี้ว่า… ก่อนจะสร้างความปรองดองนั้น ก่อนอื่นจะต้องเข้าใจธรรมชาติของความปรองดองเสียก่อนว่า…
- กรอบเวลาในการเกิดความปรองดองต้องยืดหยุ่นเพียงพอ เพราะไม่มีใครสามารถกำหนดวันเวลาเกิดความปรองดองได้เหมือนการวางแผนทั่วไป
- ผลประโยชน์หลังการปรองดองมักจะถูกแบ่งปันจนไม่มีใคร หรือ ฝ่ายใดได้ไปทั้งหมด หรือแม้ปต่ได้ตามความต้องการทั้งหมด
- ความปรองดองจะเกิดไม่ได้ถ้ายังมีความเหลื่อมล้ำด้านผลตอบแทนที่ชัดเจนจนอยากช่วงชิง
- ความปรองดองจะไม่เกิดจากการบังคับ หรือ ยัดเยียดในทุกๆ เงื่อนไข
ส่วนแนวทางการสร้างความปรองดอง หรืออีกนัยหนึ่งก็คือกลยุทธ์การสร้างความปรองดองนั้น… จะมีเพียงการเจรจาโดย “แสวงจุดร่วม และ สงวนจุดต่าง” ของทุกฝ่าย โดยใช้ประโยชน์ และ แบ่งปันผลตอบแทนบนจุดร่วม… และ สร้างความชัดเจนโปร่งใสของผลประโยชน์บนจุดต่างบอกกล่าวกันอย่างจริงใจ… ซึ่งทั้งหมดต้องจัดการด้วย Outward Mindset ที่พร้อมเข้าใจปัญหาของคนอื่น และ แรงปราถนาของคนอื่นอย่างเป็นธรรม… แม้ไม่ง่ายที่จะจบ แต่ก็ไม่ลุกลามแตกแยกกว่าเดิมค่อนข้างแน่
ส่วนการจัดการเฉพาะกรณี ที่บางองค์กรมีความขัดแย้งฝักลึกเพราะ “ตัวปัญหา” จำเป็นต้องถูกกำจัดก่อนอื่นนั้น… โดยส่วนตัวคิดว่าทุกท่านคงคิดออกว่าควร “กำจัด” อย่างไร และ เมื่อใดโดยไม่ต้องแยกแยะแนะนำ
อย่างไรก็ตาม… การจัดการความปรองดองในองค์กรถือเป็นบริบท “การจัดการความขัดแย้งภายใน หรือ Internal Conflict Management” ที่ต้องการ “ภาวะผู้นำ หรือ Leadership” อย่างสำคัญ ซึ่งไม่ว่าจะต้องดำเนินการโดยผู้นำตัวจริงในองค์กรหรือไม่ บทบาทของ “ผู้จัดการความปรองดอง” จะต้องการอำนาจการตัดสินใจต่อกรณีการจัดสรรปันแบ่งความพึงพอใจบนจุดร่วมของทุกฝ่าย และ ต้องได้รับการยอมรับมากพอที่จะให้แต่ละฝ่าย “ไว้วางใจ และ เชื่อถือ” ว่าจุดต่างของฝ่ายตนจะได้รับการใส่ใจอย่างเป็นธรรม
References…
