ความขัดแย้งภายในองค์กรถือเป็นเรื่องปกติที่สามารถเกิดกับทุกทีมทำงานในทุกๆ องค์กร โดยมีความขัดแย้งบน “ความพอใจ–ไม่พอใจ” ของบางคน หรือ บางกลุ่มคนในทีมทำงาน และหรือ ความพอใจ–ไม่พอใจระหว่างทีมทำงานในองค์กรซึ่งเกี่ยวพันถึงผลประโยชน์ และ การเมืองในสำนักงานที่มักจะเป็นส่วนหนึ่งของวัฒนธรรมองค์กรด้วยเสมอ
ประเด็นก็คือ… ความขัดแย้งในองค์กรก็ไม่ต่างจากความขัดแย้งทั่วไปที่มีสาเหตุมาจากการขัดแย้งกันในส่วนได้ส่วนเสียทั้งที่เกี่ยวข้องโดยตรงกับคู่ขัดแย้ง รวมทั้งส่วนได้ส่วนเสียที่บางฝ่าย “เชื่อว่า” เกี่ยวข้องโดยตรงกับส่วนที่พึงได้ หรือ ส่วนที่พึงเสียทั้งของฝ่ายตน และ คู่ขัดแย้งด้วย
ตัวอย่างความขัดแย้งในองค์กรสุดคลาสสิค เป็นเรื่องราวของ Marissa Mayer ผู้เข้ารับตำแหน่ง CEO ของ Yahoo ในปี 2012 หลังจากที่เธอสร้างตำนานความสำเร็จในฐานะผู้ร่วมก่อตั้ง Google จนยิ่งใหญ่… การเข้าบริหาร Yahoo ที่กำลังประสบปัญหาหลายอย่างของ Marissa Mayer จึงเป็นความหวังของผู้ถือหุ้น และ กรรมการบริหารที่หนุนหลังเธอโดยไร้เงื่อนไขเพื่อให้เธอมีอำนาจเต็มในการจัดการ… แต่ Marissa Mayer ในฐานะ CEO กลับขัดแย้งกับพนักงานทั้งองค์กรจากนโยบายหลายอย่างที่ทำให้พนักงาน “ต้องสูญเสียส่วนที่เคยได้” เช่น สิทธิ์ในการ Work From Home และ เกณฑ์การประเมินผลงานใหม่ที่พนักงาน Yahoo ในเวลานั้นรู้สึก “ไม่พอใจ” ถึงขั้นมีพนักงานส่วนหนึ่งลาออกไปทำงานที่อื่น… โดยเฉพาะคนเก่งๆ ที่มีศักยภาพพอที่จะช่วย CEO พลิกฟื้น Yahoo ให้สามารถไล่ล่าเป้าหมายใหม่ในเวลานั้น ซึ่งโอกาสขององค์กรได้หมดลงทันทีที่คนมีพรสวรรค์เหล่านั้นหันหลังให้องค์กรเพราะเกิดไม่พอใจถึงขั้นตัดสินใจแยกทางอย่างไม่ลังเล
กรณีของ Yahoo และ Marissa Mayer ในมุมมองของนักจิตวิทยาองค์กรจึงกลายเป็นตัวอย่างความขัดแย้งที่ผู้นำสร้างเงื่อนไขให้เกิดขึ้นเอง และ ขาดทักษะการจัดการความขัดแย้ง หรือ Conflict Management Skills อย่างน่าเสียดาย
ข้อมูลจากบริษัทที่ปรึกษากลยุทธ์องค์กรอย่าง CPP Global ชี้ว่า… ตัวแปรความยั่งยืนที่สำคัญอย่างหนึ่งที่องค์ยุคใหม่ต้องคำนึงถึงให้มากคือความขัดแย้งภายในที่จะนำไปสู่สภาพแวดล้อมในการทำงานที่ไม่ยั่งยืน และ เป็นพิษสำหรับทุกคน… ซึ่งเป็นพิษได้ถึงขั้นที่ทุกคนสามารถมี “ความพอใจ–ไม่พอใจ” ต่อเพื่อนร่วมงานและองค์กรเหมือนกันหมด จนไม่สามารถหาใครดีกว่าใครได้ไม่ง่าย
ส่วนที่น่าสนใจก็คือ… สูตรสำเร็จในการจัดการความขัดแย้งภายในองค์กรอย่างการสร้างความร่วมมือ หรือ Collaborating… การประนีประนอม หรือ Compromising… การหลีกเลี่ยงการเผชิญหน้า หรือ Avoiding รวมทั้งการแข่งขันเอาแพ้เอาชนะ หรือ Competing เพื่อตัดสินหาฝ่ายที่ควรได้ประโยชน์ไป… ซึ่งในทางปฏิบัติก็ไม่ง่ายที่จะทำให้เกิด “ความพอใจ” กับทุกฝ่ายที่เกี่ยวข้องได้ทุกครั้ง… เว้นแต่คนในองค์กรจะเข้าใจเครื่องมือจัดการความขัดแย้งที่กล่าวมาอย่างดี และ มีทักษะมากพอที่จะประยุกต์ใช้เพื่อตอบเป้าหมายความสำเร็จเดียวกันในระดับองค์กร… ย้ำว่าต้องเป็นเป้าหมายเดียวกันที่ทุกฝ่าย “มีส่วนได้อย่างน่าพอใจ” ไม่ต่างกัน… ซึ่งทั้งหมดต้องเตรียมพนักงาน และ คนในองค์กรให้มีทักษะการจัดการความขัดแย้งด้วยชุดความคิด และ เครื่องมือเดียวกัน… จึงจะได้ผล
บอกเลยว่าไม่ง่าย!… โดยเฉพาะองค์กรที่คนส่วนใหญ่ “มีอัตตาตนเป็นของหวงเหมือนกันหมด” โดยเฉพาะคนใหญ่คนโต หรือ ผู้ทรงอิทธิพลในองค์กร และ HIPPO ในองค์กรที่พร้อมรบในโหมดสงครามกับทุกความขัดแย้ง รวมทั้งพนักงานตัวเล็กตัวน้อยที่อยู่มาด้วยความเก๋า และ เอาตัวรอดแบบปรสิต ที่พร้อมจะก่อเรื่องแลกผลประโยชน์ของตัวเองทุกเมื่อ และ บ่อยครั้งที่ปรสิตองค์กรกลายเป็นจุดเริ่มต้นของความขัดแย้งใหญ่ๆ จนทำลายทีม และ องค์กรมานักต่อนัก
References…
