เป็นเรื่องยากมากที่องค์กรโดยทั่วไปจะดำเนินกิจการอยู่ได้อย่างไร้ที่ติ ไม่มีปัญหาให้ปวดหัว ไม่เร่งรีบ หรือ รั่วร้าวเสียหายจนต้องผ่อนสั้นผ่อนยาว หรือ ยืดหดปรับเปลี่ยนโน่นนี่นั่นเพื่อให้ข้าม “อุปสรรคในกิจวัตร” ที่โผล่มาให้จัดการ และ หายไปเมื่อจัดการจบ… ซึ่งก็มักจะจบเป็นกรณีๆ ไป โดยมีกรณีใหม่คล้ายๆ กันวนมาให้จัดการอีกครั้ง และ อีกครั้ง
ประเด็นก็คือ… ภาระงานต่างๆ ในองค์กรทั้งหมดที่มีคนรับผิดชอบ Routine หรือ กิจวัตร ทั้งที่เป็นหน้าที่ประจำ และ รับภาระจัดการอุปสรรคในแต่ละกรณี… ทั้งหมดจะเป็นการดำเนินการเพื่อให้ “ผลงาน” ออกมาดีตามเป้าหมายซึ่งก็ถือว่าเสมอตัว หรือ ไม่ก็บกพร่องเสียหายให้น้อยที่สุดซึ่งเป็น “ความเสี่ยง” ที่มีท้าทายสติปัญญา อารมณ์ และ ความรับผิดชอบในงานซึ่งก็จะมีสักวัน หรือ บางโอกาสที่ความเสี่ยงกลายเป็นความสูญเสียที่ปรากฏขึ้นจริง
การตระหนักถึงการเปลี่ยนแปลงเพื่อตอบสนอง “อุปสรรคในกิจวัตร” ที่มีต่อเป้าหมายหลักอันปรากฏ “ตัวแปรความล้มเหลว” ให้เห็นเค้าลางความเสี่ยง… จึงเป็นการจัดการความเสี่ยงล่วงหน้าโดยเปลี่ยนแปลงตัวแปรความล้มเหลวก่อนจะเกิดความเสียหายตามฉากทัศน์ที่ปรากฏให้เห็นเป็นความเสี่ยง… ซึ่งการเพิกเฉยต่อตัวแปรความล้มเหลว รวมทั้งการจัดการตัวแปรความล้มเหลวผิดพลาดในทุกกรณี จะนำมาซึ่ง “ต้นทุน และ ความเสี่ยงที่ซับซ้อนขึ้น” อย่างไม่มีทางหลีกเลี่ยง เช่น
- ในกรณีที่เพิกเฉยต่อตัวแปรความล้มเหลวจนแผนงาน หรือ โครงการล่าช้าออกไป ก็มักจะทำให้เกิดค่าใช้จ่ายบานปลายอย่างหลีกเลี่ยงยาก และ ยังมีความเสี่ยงที่โครงการจะล้มเหลว หรือ ถูกพิจารณายกเลิกโครงการทั้งหมด จนมูลค่าโครงการเหลือศูนย์ หรือ ติดลบเป็นภาระระยะยาวก็มี
- ในกรณีที่ไม่สามารถการจัดการตัวแปรความล้มเหลวได้ดีพอจนผิดพลาด ตัวผลงานและความสำเร็จที่เกิดขึ้นโดยส่วนใหญ่ก็จะ “ขาดที่ควรครบ และ เกินที่ไม่ควรเกิด” ซึ่งก็มีภาระต้นทุน และ ความเสี่ยงอันซับซ้อนปรากฏให้เห็นเช่นกัน
ความสำคัญของการปรับตัว และ เปลี่ยนแปลงภายใต้การจัดการที่ดี จึงสำคัญกับองค์กรยุคใหม่ที่ต้อง “ตามทัน” ความเปลี่ยนแปลงภายนอกที่กระทบระบบนิเวศการทำมาค้าขายเดิมๆ จนหลายกรณีทำให้จุดเด่นดั้งเดิม กลายเป็นจุดด้อย หรือ หนักหนาถึงขั้นกลายเป็นจุดจบเหมือนเรื่องเล่าการหายไปของโทรศัพท์ BlackBerry หรือ กล้องถ่ายรูปและฟิล์ม Kodak… รวมทั้งแบรนด์ และ ธุรกิจที่หายไปโดยไม่มีใครรู้จักอีกมาก
คำถามคือ… ถ้าตระหนักถึง “อุปสรรคในกิจวัตร” และ ต้องการขับเคลื่อนการเปลี่ยนแปลงต้องทำอย่างไร?… การเปลี่ยนทั้งหมดเกิดขึ้นกับทรัพยากรบุคคลในองค์กรล้วนๆ ตั้งแต่ระดับบริหาร ลงไปจนถึงระดับปฏิบัติ… ซึ่งก็บอกไม่ได้ว่าองค์กรไหนควรต้องทำอะไรอย่างไร เพราะ “ตัวแปรความเสี่ยง” ในแต่ละคาบเวลาของแต่ละองค์กร… มีรายละเอียดเฉพาะเจาะจงสูงจนหากรณีที่คล้ายกันได้ไม่ง่าย
แต่ไม่ว่าจะอย่างไร… การจัดการการเปลี่ยนแปลงจำเป็นจะต้องเริ่มต้นที่ผู้บริหาร หรือ ผู้อำนาจ ซึ่งต้องให้ความสำคัญกับการสื่อสารภายในทีมบริหาร และ ยังสื่อสารกับพนักงานในองค์กรอย่างเป็นระบบ เมื่อทีมบริหารมีโมเดลการเปลี่ยนแปลงจะขับเคลื่อน…
ส่วนโครงสร้างใหม่หลังการเปลี่ยนแปลงซึ่งมักจะเริ่มต้นที่การวิเคราะห์ภาระงาน หรือ Workload Analysis เพื่อหาค่า FTE หรือ Full Time Equivalent เพื่อใช้เป็นพิมพ์เขียวในการจัดการทรัพยากรมนุษย์ที่โปร่งใส และ เป็นธรรมกับทุกนในองค์กร… ก่อนจะตามมาด้วยการอบรมสัมนา… Reskills… Upskills หรือ ส่งไปเรียนเอา Newskills เพื่อกลับมาช่วยสร้างการเปลี่ยนแปลง
โมเดลบริหารการเปลี่ยนแปลงจึงมีเพียงเรื่องการเตรียมทรัพยากรมนุษย์เพื่อเป้าหมายใหม่ ทั้งที่มุ่งเป้าจัดการอุปสรรคในกิจวัตร และ จัดการตัวแปรความล้มเหลวที่เพิกเฉยหรือผิดพลาดไม่ได้… องค์กรต้องประเมินค่าเสียหายที่อาจจะเกิดขึ้นถ้าเพิกเฉย หรือ ล้มเหลว และ วางแผนใช้จ่ายงบประมาณเพื่อขับเคลื่อนการเปลี่ยนแปลงล่วงหน้า
References…
