ภาวะวิกฤตที่มักจะหมายถึง สถานการณ์แวดล้อมภายนอกเกินการควบคุมและจัดการ ได้ส่งผลกระทบด้านลบต่อองค์กร ทั้งที่เป็นความเสียหายเกินคาด และ ทั้งที่เป็นปัจจัยเสี่ยงเกินจะคาดถึง ซึ่งมักจะมีเวลาในการจัดการและตัดสินใจน้อยกว่าที่ควรจะเป็นอีกด้วย
ประเด็นก็คือ… ในภาวะวิกฤตที่เกิดความเสียหายแล้ว และ ที่มีความเสี่ยงอันจะนำไปสู่ความเสียหายทั้งหมดนั้น มักจะไม่สามารถนำ “เทคนิคการบริหารความเสี่ยง” มาใช้ได้เลย… เพราะความเสียหายที่เกิดแล้วมักจะ “ทำลายศักยภาพของทรัพยากร” ที่มีไว้จัดการความเสี่ยงทั้งหมด ซึ่งแม้แต่ “ความเสี่ยงคงค้างรอการจัดการ” อยู่ทั้งหมดก็ไม่เหลือทรัพยากร หรือ แนวทางการ “ตัดสินใจ” จัดการที่ดีได้
การจัดการวิกฤตจึงต้องการผู้นำที่สามารถ “ตัดสินใจด้วยทรัพยากรที่มีใช้อย่างจำกัด” ก่อนอื่น… นอกจากนั้นยังต้องการ “ทีม” ที่เชื่อมั่นการนำในภาวะวิกฤตด้วย นั่นแปลว่า… องค์กรในภาวะวิกฤตไม่ควรมีความคิดเห็นจากสมาชิกในองค์กรแตกต่างจนด้อยประสิทธิภาพ โดยเฉพาะความแตกต่างขั้นแตกแยก… ซึ่งจะทำให้ทรัพยากรที่มีใช้อยู่อย่างจำกัด… ถูกทำลาย หรือ ข้ามผ่านให้ด้อยค่า ซึ่งหลายกรณีกลายเป็นวิกฤตซ้อนวิกฤตระดับ 3 ซอ หรือ ซวยซ้ำซ้อน แบบที่ไม่มีใครอยากเจอ
หนังสือชื่อ The Crisis Manager: Facing Risk and Responsibility ของศาสตราจารย์เกียรติคุณ Otto Lerbinger จาก Boston University ได้จัดกลุ่มแบ่งประเภทของวิกฤตออกเป็น 8 ประเภท ได้แก่
- Natural Disaster หรือ ภัยพิบัติทางธรรมชาติ
- Technological Crisis หรือ วิกฤตทางเทคโนโลยี
- Confrontation หรือ การเผชิญหน้า
- Malevolence หรือ การคุกคามด้วยประสงค์ร้าย
- Organizational Misdeeds หรือ ความผิดพลาดใหญ่หลวงภายในองค์กร
- Workplace Violence หรือ เหตุรุนแรงในที่ทำงาน
- Rumours หรือ ข่าวลือ
- Terrorist Attacks / Man-made Disasters หรือ การโจมตีของผู้ก่อการร้าย / ภัยพิบัติที่มนุษย์ก่อขึ้น
ผมขอข้ามการอธิบายและตัวอย่างเหตุการณ์ของวิกฤติแต่ละประเภทไปทั้งหมดเพราะมันจะยาวมากๆ ถ้าไปแตะเข้า… ซึ่งศาสตร์ที่กล่าวถึงวิกฤตต่างๆ มักจะซับซ้อนเกี่ยวพันกันระหว่างวิกฤตสาธารณะ กับ วิกฤตระดับองค์กรซึ่งลามไปถึงวิกฤตส่วนบุคคลด้วยเสมอ… ส่วนจะกระทบกระเทือนใคร หรือ ที่ไหนอย่างไรมากน้อยแค่ไหนอีกเรื่องหนึ่ง
นานมาแล้วที่ผมได้รับคำแนะนำให้จัดการวิกฤตด้วยการเริ่มต้นเลือกว่า… จะแก้ หรือ จะโกย หรือที่สำนวนฝรั่งถามว่า Fight-or-Flight… ถ้าจะแก้ก็อย่าใช้วิธีแก้ที่ยุ่งยาก หรือ จะสร้างความยุ่งยากในอนาคต และ ถ้าจะโกย หรือ ไม่แก้ดีกว่า หรือ ปล่อยให้วิกฤตกลืนกินไปดีกว่า ก็อย่าทำให้มันยุ่งยาก หรือ อย่าทำแบบที่จะสร้างความยุ่งยากในอนาคต
รายละเอียดก็ให้ “เป็นไปตามบริบท” ของเหตุการณ์และสถานการณ์… หาตัวแปรที่จะสร้างความยุ่งยากให้เจอมากที่สุด แล้วท่านจะเห็นแนวทางการตัดสินใจไม่ยาก… ส่วนเรื่องตำราแก้วิกฤตสารพัดสูตรโดยส่วนใหญ่แม้ยังสำคัญและจำเป็น แต่ก็ต้อง “เลือกใช้และนำใช้” ให้เข้ากับตัวแปร กับ เงื่อนไขเวลา–โอกาส… ซึ่งผมคิดว่าเป็นเรื่องภาวะผู้นำล้วนๆ เมื่อต้องรับมือกับวิกฤตจริงๆ เพราะความรู้และประสบการณ์จากทุกตำราทั้งหมดจะถูกใช้แบบ “ด้นสด” กันเป็นส่วนใหญ่… ขอแค่อย่าสร้างวิกฤตจากผู้นำเสียเองก็พอ… ครับ!
References…
- The Crisis Manager: Facing Risk and Responsibility 1st Edition
- Crisis Management
- Featured Image: Photo by Danya Gutan from Pexels
