การเจรจา และ การต่อรองถือเป็นทักษะสำคัญอีกทักษะหนึ่งของคนเป็นผู้นำ ซึ่งต้องมีไว้ใช้พิทักษ์ และ แสวงหาผลประโยชน์ รวมทั้งมีไว้เพื่อแก้ไขความเหลื่อมล้ำแตกต่าง และ ประเด็นไม่ลงตัว หรือ ภาวะไม่เข้าที่เข้าทางจากคนที่เกี่ยวข้อง ตั้งแต่ระดับความคิดเห็นต่างกัน ไปจนถึงความขัดแย้งมากน้อยทุกระดับ ซึ่งมักจะเชื่อมโยงกับผลประโยชน์ของผู้ที่เกี่ยวข้อง ทั้งระดับคน และ ระดับองค์กรตั้งแต่สองฝ่ายขึ้นไป
ในทางเทคนิค… การเจรจา และ การต่อรองก็คือการสื่อสารพูดคุยเพื่อให้ได้ฉันทามติ หรือ ข้อตกลงที่เห็นพ้องต้องกัน ซึ่งจะนำไปสู่ “ความคืบหน้าหลังผลการเจรจา” อันเป็นที่ตกลงร่วมกันแล้ว… หลายกรณีจึงสำคัญและอาจหมายถึงภาวะสิ้นสุดอุปสรรคที่ติดขัด และ หลายกรณีเชื่อมโยงถึงความสำเร็จล้มเหลวอย่างมีนัยยะสำคัญ
ทักษะการเจรจา และ ทักษะการต่อรอง จัดอยู่ในกลุ่ม Soft Skills ซึ่งเป็นทักษะด้านอารมณ์และสติปัญญา ที่ใช้ขับเคลื่อนตัวเองในบริบทต่างๆ โดยเฉพาะบริบทในการสื่อสารกับผู้อื่น ที่มุ่งเป้าโน้มน้าวการตัดสินใจ และหรือ ขอความร่วมมือ… รวมทั้งการคิด การเตรียมการ และ การออกแบบกลยุทธ์ เพื่อให้สามารถจัดการเป้าหมายได้ตามที่คาดหวัง…
ประเด็นก็คือ… ทักษะของนักเจรจาต่อรองเกือบทั้งหมดมาจาก Soft Skills ในตัวของนักเจรจาเอง ซึ่งผู้นำยุคใหม่เองก็จำเป็นต้องเข้าใจหลัก และ การใช้ Soft Skills ซึ่งแปลว่าต้องมี Soft Skills อยู่กับตัวอยู่เดิม… อย่างน้อยก็ต้องสมองโต จิตใหญ่และใจกว้างเป็นอย่างน้อย… ดังนั้น ปัจจัยความสำเร็จล้มเหลวของการเจรจา และ การต่อรองโดยผู้นำจึงข้าม Soft Skills ที่อนุมานว่ามีอยู่แต่เดิม ไปดูรูปแบบ และ ขั้นตอนการเจรจามากกว่า โดยเฉพาะรูปแบบและบรรยากาศการเจรจาทั้ง 4 แบบที่พบเห็นทั่วไปในการเจรจาต่อรองส่วนใหญ่ ได้แก่
- One-Time Negotiation หรือ การเจรจาครั้งเดียวจบ… ซึ่งการเจรจาครั้งเดียวจบมักจะเป็นการต่อรองหนึ่งครั้งเพื่อให้ได้ข้อสรุปหนึ่งเรื่องร่วมกัน ผลลัพธ์และข้อสรุปที่ได้อาจจะมีเหตุการณ์ “ได้ กับ เสีย” เกิดขึ้นสูงระหว่างคู่เจรจา
- Continuous Negotiations หรือ การเจรจาต่อเนื่อง… มักจะเป็นการเจรจาบนความสัมพันธ์ที่ยังต้องผูกพันธ์ โดยมีคุณภาพของสายสัมพันธ์ในอดีต กับ ความคาดหวังต่อสายสัมพันธ์ในอนาคต เป็นตัวแปรสำคัญในเงื่อนไข “ที่ต้องคำนึงถึง” ในการพูดคุยต่อรองเสมอ
- Direct Negotiations หรือ การเจรจาโดยตรง… จะเป็นการพูดคุยกันโดยตรงระหว่างฝ่ายที่เกี่ยวข้องที่มีส่วนได้ส่วนเสียกับผลการเจรจา ซึ่งผลลัพธ์และข้อสรุปที่ได้อาจจะมีเหตุการณ์ “เจรจาล้มเหลว” เกิดขึ้นได้ อันเนื่องมาจากผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย หรือ ผู้กุมอำนาจการตัดสินใจของทุกฝ่ายได้อยู่ร่วมในการเจรจานั้นแล้ว
- Indirect Negotiation หรือ การเจรจาผ่านตัวแทน… ซึ่งเป็นการใช้บุคคลที่ไม่ได้มีส่วนได้ส่วนเสียในผลของการเจรจาโดยตรง และ ไม่ได้ถืออำนาจการตัดสินใจบางประเด็นถูกมอบหมายให้ไว้ล่วงหน้า โดยหลายกรณีจะใช้บุคคลที่สามเข้าเจรจาเพื่อประเมินคู่เจรจา และ กำหนดท่าทีต่อผลการเจรจาลำดับถัดไป
สิ่งที่น่าสนใจก็คือ… รูปแบบและบรรยากาศการเจรจาโดยพื้นฐานทั้ง 4 แบบมักจะเป็นทั้งเงื่อนไข และ กลยุทธ์ในการพูดคุยหาข้อสรุป หรือ หาผลลัพธ์ร่วมกันที่ถูกกำหนดขึ้นก่อนหน้านั้น… ซึ่งไม่ว่าจะอย่างไร การวางแผนและการกำหนดท่าทีก่อนการเจรจาทั้งหมด ทุกฝ่ายที่เกี่ยวข้องที่ยินยอมร่วมมือเข้าร่วมการเจรจา ก็เพราะคาดหวังความสำเร็จหลังการเจรจาตามเป้าหมายของฝ่ายตน… ลำดับต่อมาจึงนำไปสู่เหตุการณ์ระหว่างเจรจา เพื่อให้ได้ข้อสรุปตามที่คาดหวัง แม้ผลลัพธ์สุดท้ายจะได้ข้อสรุปเป็นความต้องการ “น้อยสุด” ก็ตาม
John Todorovic ในฐานะโค้ชด้าน Soft Skills และ ทักษะผู้นำจาก RLX Business Solution ได้แนะนำขั้นตอน และ ท่าทีการเจรจาเอาไว้ 7 ประการคือ…
- Starting Point หรือ จุดที่ต้องเริ่มต้น… ให้เริ่มต้นที่การกำหนดท่าทีต่อการเจรจาให้ถูกต้อง ซึ่งท่าทีนี้จำเป็นต้องจัดการด้วยทัศนคติ และอารมณ์เชิงบวก โดยใช้วุฒิภาวะทางอารมณ์ส่วนตัวควบคุมท่าทีตลอดการเจรจา
- Emphasis on Timing หรือ ให้น้ำหนักกับเวลาที่ใช้เจรจา… โดยการตรงเข้าประเด็นทั้งในฐานะผู้เสนอข้อสรุป และ ในฐานะผู้พิจารณาข้อสรุป
- Active Listening หรือ ตั้งใจฟังอย่างจริงจัง… ซึ่งต้องฟังข้อเสนอโดยไม่จำเป็นต้องรีบร้อนเป็นฝ่ายเสนอ และ ให้ใส่ใจผู้พูดทุกคน… ซึ่งการ “ฟังเป็น” จะรับประกันได้ค่อนข้างดีว่า บรรยากาศการเจรจาจะไม่เกิดการโต้เถียง
- Honor Commitment หรือ ให้เกียรติข้อตกลงและคำมั่นสัญญา… ซึ่งการเจรจาที่ดีต้องหาข้อสรุปให้ทุกฝ่ายที่เกี่ยวข้อง และ ทุกฝ่ายที่มีส่วนได้ส่วนเสีย สามารถปฏิบัติตามข้อสรุปที่ “ยืนยันเป็นข้อตกลงหลังเจรจา” ได้… โดยไม่ปิดการเจรจาด้วยข้อสรุปที่บางฝ่ายนอกจากจะคัดค้านอย่างหนักแล้ว ยังไม่สามารถปฏิบัติตามข้อสรุปที่ใช้ปิดการเจรจาด้วย
- Alternatives Choices หรือ มีทางเลือกอื่น… อาจจะมีการยื่นเงื่อนไข หรือ เจรจาเสนอข้อสรุปในแนวทางอื่นเพิ่มเติมในกรณีที่ประเด็นเจรจาหลัก ยังมีความยุ่งยากในการตัดสินใจของบางฝ่าย หรือ ทุกฝ่ายที่เกี่ยวข้อง
- Art of Persuasion หรือ ใช้ศิลปะการโน้มน้าว… ประเด็นที่ต้องเจรจาส่วนใหญ่ “ไม่ง่ายที่จะจบลงด้วยข้อสรุปแบบฝ่ายหนึ่งยอมยกผลประโยชน์หลังการเจรจาให้อีกฝ่ายหนึ่ง” การรักษาผลประโยชน์หลังการเจรจา ในหลายกรณีจึงจำเป็นต้องชี้แจงโน้มน้าวคู่เจรจาให้เห็นพ้องที่จะ “แบ่งปันผลประโยชน์” ตามข้อเสนอที่จริงใจในการเจรจา
- Closing Point หรือ ข้อสรุปปิดท้าย… จำเป็นต้อง “ทบทวน” ผลการเจรจา และ ประเด็นสรุปต่างๆ ให้ทุกฝ่ายรับรู้ตรงกัน ไม่ว่าการเจรจานั้นจะจบ หรือ ยังไม่จบก็ตาม… และ อย่าลืมที่จะพูดถึงการติดตาม “ผลการเจรจา” ในทุกแง่มุมโดยเฉพาะรายละเอียดในทางปฏิบัติ และ ผู้ที่เกี่ยวข้องกับการนำผลการเจรจาไปทำต่อให้เสร็จ และ สำเร็จ
ลองพิจารณาดูครับ!
References…
