Eisenhower Metric… สำหรับคนอยากมีเวลา

My Time

วันวุ่นวายของหลายๆ คนเริ่มต้นขึ้นตั้งแต่ตื่นนอนเสมอ และความวุ่นวายมักจะมาจากตารางกิจกรรมที่เราท่านตื่นขึ้นมาเพื่อทำสิ่งที่ยังไม่ได้ทำ และทำสิ่งที่ยังทำไม่สำเร็จเป็นส่วนใหญ่… หลายคนโชคดีที่ได้ตื่นขึ้นมาทำสิ่งที่ยินดีทำได้ไม่รู้เบื่อ แต่หลายคนเบื่อสิ่งที่ต้องตื่นขึ้นมาทำจนไม่อยากตื่น และยังมีอีกหลายคนที่โชคร้ายเข้าขั้นทุกข์ตรมขมขื่นแต่ต้องตื่นขึ้นมาทำ

ตารางชีวิตรายชั่วโมงของหลายๆ คนตั้งแต่ตื่นนอน จึงวุ่นวายน่าเหนื่อยเข้าขั้น “เครียดและทนทุกข์” ไปตามเหตุผลที่เจ้าตัวยินยอมเครียดและทนทุกข์ด้วยกันเป็นส่วนใหญ่

Dwight D. Eisenhower หรือ ดไวต์ ดี. ไอเซนฮาวร์ ประธานาธิบดีสหรัฐลำดับที่ 34 ผู้สร้างคุณูปการมากมายให้สหรัฐอเมริกาและโลกใบนี้… ผลงานอย่าง Defense Advanced Research Projects Agency หรือ DARPA ที่ทำให้สหรัฐอเมริกากลายเป็นเบอร์หนึ่งในอุตสาหกรรมยุทธภัณฑ์ รวมทั้งสนับสนุนให้เกิดโครงข่ายอินเตอร์เน็ต ที่ค้นคว้าโดยนักวิจัยและทุนสนับสนุนจาก DARPA จนสหรัฐอเมริกากลายเป็นศูนย์กลางเทคโนโลยีอินเตอร์เน็ตจนถึงปัจจุบัน… นอกจากนั้นยังมีโครงการอวกาศ NASA ที่ยิ่งใหญ่กลายเป็นกลไกสำคัญทั้งทางการเมืองและเศรษฐกิจนอกพิภพมูลค่าเกินประมาณค่า… และยังเป็นผู้คิดค้นและแนะนำ Eisenhower Metric สำหรับใช้บริหารเวลาอีกด้วย

Dwight D. Eisenhower
Dwight D. Eisenhower จากนายพลทหารบกวีรบุรุษสงคราม สู่ประธานาธิบดีสหรัฐอเมริกา

บทความตอน Time Management… ซึ่งเผยแพร่ไปเมื่อสัปดาห์ก่อน ได้พูดถึง The Eisenhower Box   หรือ Eisenhower Metric เพียงน้อยนิด เพราะเป็นการโฟกัสหลักคิดเกี่ยวกับ “เรื่องด่วน กับ เรื่องสำคัญ” ที่เป็นหัวใจหลักของการบริหารเวลา หรือหลักในการจัดการตารางชีวิต ซึ่งไม่ว่าจะอย่างไร ทุกคนจะรู้ดีว่า… พรุ่งนี้ตื่นมาต้องทำอะไรต่อ!

ประเด็นเป็นแบบนี้ครับ… คนส่วนใหญ่จะมี To-do-list หรือรายการที่ต้องทำ บันทึกไว้ที่ไหนซักแห่ง หลายคนจึงมีสมุดปฏิทินส่วนตัวใช้ หรือไม่ก็เปลี่ยนมาใช้ปฏิทินดิจิตอล พวก Google Calendar, หรือ Calendar ในระบบ ERP ขององค์กรที่ใช้ทำงานร่วมกับทีม แต่ไม่ว่าจะอย่างไร “ธุระร้อยแปดที่ต้องบันทึกลง To-do-list สำหรับหลายๆ คน… มีมาก จุกจิกและเวลาชนกันเละเทะก็มีสำหรับบางวัน หรือบางช่วงเวลา”

อดีตประธานาธิบดีสหรัฐอเมริกาอย่าง ไอเซนฮาวร์ ก็คงมี To-do-list มากมายให้ขีดทับว่าทำแล้ว ซึ่งเลขานุการประธานาธิบดีและทีมที่ปรึกษาก็คงเสนอ To-do-list ให้ท่านตัดสินใจว่าอยากทำรายการไหนบ้าง และจัดการลำดับที่อยากทำอย่างไร

ไอเซนฮาวร์ จึงสร้างเครื่องมือง่ายๆ ขึ้นมา เพื่อกรองงานใน To-do-list ใส่ไว้ในกล่อง 4 ช่องที่สร้างความสัมพันธ์ของคำสองคำคือ Important หรือ สิ่งสำคัญ กับ Urgent หรือ เรื่องเร่งด่วน

The Eisenhower Box หรือ Eisenhower Metric
The Eisenhower Box หรือ Eisenhower Metric

1. กล่องสำคัญ–เร่งด่วน หรือ Important and Urgent

“เรื่องสำคัญ” เป็นประเด็นละเอียดอ่อน และค่อนข้างจะมีนิยามเฉพาะบุคคลว่าอะไรสำคัญ และบางครั้งสิ่งสำคัญในบางบริบท ก็อาจจะต่างออกไปตามบริบทได้ด้วย… คำแนะนำการตัดสินเรื่องสำคัญจึงมีว่า… หากนี่คือวันสุดท้ายของชีวิต ท่านจะขอทำสิ่งนี้หรือภาระกิจนี้ก่อน… คือเรื่องสำคัญ

“เรื่องเร่งด่วน” คือเรื่องที่ต้องทำทันที หรือทำลำดับถัดไปทันที โดยไม่สามารถโยกเรื่องเร่งด่วนนี้ไปทำเวลาอื่นได้อีก… การตัดสินว่าเรื่องไหนเป็นเรื่องเร่งด่วน มักจะพิจารณาผลกระทบเชิงบวกเมื่อทำเสร็จ และพิจารณาผลกระทบด้านลบเมื่อไม่ได้ทำหรือแม้แต่ทำไม่สำเร็จ

คนส่วนใหญ่มี To-do-list ในกล่องนี้ค่อนข้างมาก โดยเฉพาะคนที่พูดว่าตัวเองไม่มีเวลาถึงขั้นทุกข์ตรมขมขื่นกับตารางกิจกรรมของตัวเอง

2. กล่องสำคัญ–ไม่เร่งด่วน หรือ Important and Not Urgent

คนส่วนใหญ่มี To–do–list ในกล่องนี้กันทุกคน และเคย “เลื่อนไปก่อน” เป็นส่วนใหญ่ เพราะไม่ใช่เรื่องเร่งด่วน… ประธานาธิบดีไอเซนฮาวร์ เป็นคนหนึ่งที่เอาเรื่องสำคัญแต่ไม่เร่งด่วนอย่างโครงการ DARPA และ NASA ซึ่งสำคัญกับอนาคตของสหรัฐอเมริกาแม้ไม่เร่งด่วนจะเป็นจะตาย… มาทำทันทีในสมัยท่าน ทั้งๆ ที่เป็นช่วงหลังสิ้นสุดสงครามโลกครั้งที่สองหมาดๆ ทั้งเศรษฐกิจ การเมืองและกิจการระหว่างประเทศก็ยังวุ่นวายจากผลพวงของสงครามใหญ่ครั้งนั้นอยู่

ส่วนชีวิตส่วนตัวของหลายๆ คน… บ่อยครั้งที่ไปนั่งฟังคนเมาเล่าเรื่องตลก ที่เคยฟังมาแล้วเป็นร้อยรอบ โดยไม่เคยอ่านหนังสือกับลูกซักครั้งในชีวิตจนลูกโต…

ในธุรกิจ… หลายธุรกิจละเลยจะใส่ใจพนักงานและทรัพยากรบุคคลของตน จนสร้างพนักงานซอมบี้ที่องค์กรใช้งานหนัก ตอบแทนน้อยและไม่มีแรงจูงใจอะไรเสริมให้ แต่ส่งไปดูแลลูกค้าและธุรกิจ

ซึ่งเรื่องสำคัญแต่ไม่เร่งด่วน จึงเป็นเรื่องที่ทุกคนรู้ว่าสำคัญ… แต่เอาไว้ก่อน! นั่นเอง

3. กล่องไม่สำคัญ–เร่งด่วน หรือ Not Important and Urgent

To–do–list ในรายการนี้เป็น “เรื่องเร่งด่วนที่ต้องทำทันที หรือทำลำดับถัดไปทันที” โดยพิจารณาผลกระทบเชิงลบแล้วพบว่า… หากไม่ทำทันทีก็เสียหายและกระทบกระเทือนบางสิ่งบางอย่างชัดเจน

คำแนะนำสำหรับท่านที่มีเรื่องเร่งด่วนเกินจะจัดการด้วยตัวเอง หรือไม่อยากจัดการด้วยตัวเอง เพราะไม่ได้สำคัญกับท่าน หรือท่านมีเรื่องที่สำคัญกว่าเอาเวลาไปหมดแล้ว… ให้หาคนช่วยเอาธุระด่วนนี้ไปทำแทน… ซึ่งประเด็น “เรื่องไม่สำคัญแต่เร่งด่วน” ถือเป็นเรื่องใหญ่มากในองค์กรและธุรกิจ ซึ่งจังหวะเวลาในการประกอบกิจธุระระดับองค์กร จะมีเรื่องตาราง To–do–list ซับซ้อนเกี่ยวพันหลายมิติจนเกิดเงื่อนไขที่ต้องขยับจังหวะเวลาให้ประสานกับส่วนอื่นๆ ที่ซ้อนทับกันอยู่

นักบริหารเก่งๆ จะสามารถจัดการ  To–do–list ในรายการ ไม่สำคัญแต่เร่งด่วน โดยการส่งมอบ แบ่งงานให้ทีม หรือ บุคลากรไปทำ และสร้างผลกระทบเชิงบวกได้อย่างสมบูรณ์แบบ และตัวเองเอาเวลาไปทำเรื่องสำคัญแต่ไม่เร่งด่วนที่สำคัญกับอนาคตมากกว่า

4. กล่องไม่สำคัญ–ไม่เร่งด่วน หรือ Not Important and Not Urgent

To–do–list ที่ไม่เข้ากล่อง 3 ใบแรก โดยทั่วไปจะถือว่าตัดทิ้งได้… ไม่ต้องทำและไม่ต้องสนใจ… ซึ่งถ้าเป็นเรื่องส่วนตัวก็สามารถข้ามเรื่องพวกนี้ได้เลย… แต่ข้อคิดอย่างหนึ่งที่ควรพิจารณาก็คือ เรื่องที่ไม่สำคัญและไม่เร่งด่วนรีบร้อนสำหรับเรา… เป็นเรื่องเร่งด่วนและสำคัญสำหรับคนอื่นแค่ไหนหรือไม่อย่างไร

โดยทั่วไปแล้ว… อะไรก็ตามที่เข้ามาอยู่ใน To–do–list ของเรา… ในทัศนคติของผมมองว่ามีความสำคัญกับเราอยู่บ้างแน่ๆ เพียงแต่เราจะให้คุณค่า หรือ Value กับเรื่องนั้นแค่ไหนอย่างไรเท่านั้น To–do–list ที่ไม่สำคัญ–ไม่เร่งด่วนจึงแทบไม่มีอยู่จริง… แถมอะไรที่อยู่ใน To–do–list และไม่เร่งด่วน มักจะสำคัญกับภายภาคหน้า หรืออนาคตทั้งนั้น

ถึงตรงนี้… คำแนะนำเกี่ยวกับการจัดการ To–do–list ที่ยุ่งเหยิงมีอยู่ว่า หาทางเอาเรื่องเร่งด่วนออกไปจากตัวให้ได้มากที่สุด… การทำเรื่องเร่งด่วน เป็นการทำภารกิจปัจจุบันเพื่อปัจจุบัน… ถ้าเราทำแต่เรื่องเร่งด่วน จนหมดเวลาทำเรื่องสำคัญ ซึ่งเรื่องสำคัญส่วนใหญ่คือเรื่องที่ท่านต้องทำด้วยตัวเอง… และถ้าท่านมีเรื่องสำคัญและเร่งด่วนจนหมดพลังกายและใจจะจัดการบ่อยๆ จนเข้าขั้น “เครียดและทนทุกข์” เมื่อไหร่ 

แนะให้ท่านหากิจธุระ “สำคัญแต่ไม่เร่งด่วน” จองเวลา To–do–list เอาไว้ก่อนล่วงหน้า ก่อนจะเกิดเรื่องสำคัญเร่งด่วน ซึ่งส่วนใหญ่จะมาเร็วไปเร็วจนไม่สามารถวางแผนล่วงหน้าได้อยู่แล้ว… 

ที่เหลือก็… อย่ายอมให้ถูกเบียดเวลาไปก็พอ!!!

อ้างอิง

Share this post

Share on facebook
Share on google
Share on twitter
Share on linkedin
Share on pinterest
Share on print
Share on email
Add Reder's Line friends

เพิ่ม Reder เป็นเพื่อนทาง Line... เรามีเรื่องเล่าและแรงบันดาลใจส่งถึงท่านบน Timeline ทุกวัน และ รบกวนท่านผ่านข้อความ Chat เท่าที่จำเป็น

Related Post

Virtual Education with VR

Virtual Education… การศึกษาบนโลกเสมือนจริง

เวบไซต์อย่าง EdX.org พิสูจน์ให้คนทั้งโลกเห็นว่า การจัดหลักสูตรการศึกษาเพื่อถ่ายทอดผ่านอินเตอร์เน็ต มีข้อบกพร่องน้อยกว่าการจัดการศึกษาผ่านสถานศึกษาแบบเก่ามาก… ข้อโต้แย้งอย่างเรื่องปฏิสัมพันธ์ระหว่างผู้เรียนกับผู้เรียน หรือผู้สอนกับผู้เรียนก็เป็นเรื่องขำขันที่นักการศึกษารุ่นคลาสสิค ยกมาอ้างทั้งๆ ที่ข้อเท็จจริงเรื่องปฏิสัมพันธ์ของคนในยุคโซเชียลเน็ตเวิร์ก ไปไกลถึงขั้นจีบกันจนได้แต่งงานผ่านช่องทางสื่อสารมากมายที่คนยุคนี้เลือกใช้… ปัญหาหาเดียวที่มีคือผู้สอนแบบเก่าจะตกงานมากมายเท่านั้นเอง และผมเชื่อว่ามันเกิดขึ้นแน่

light night star

Mind Mapping… วาดเส้นทางชีวิตจากความคิดตัวเอง 

ในหนังสือ Designing Your Life บทนี้แนะนำให้เราเขียน Mind Mapping กิจกรรมและตัวแปรเชื่อมโยงกันเป็นชั้นๆ ออกมาภายในเวลาสั้นๆ… โดยให้เลือกกิจกรรมที่ได้จากการทำ Good Times Journal แล้วหากิจกรรมและตัวแปรที่เกี่ยวข้องจนได้ตัวแปรที่สัมพันธ์กับกิจกรรมหลักที่ขอบนอกสุด… แล้วเลือกมาสองสามตัวแปรที่ดึงดูดเราที่สุด… แล้วลองรวมคำเหล่านั้นให้กลายเป็นกิจกรรมหรืออาชีพใหม่ให้ได้… ซึ่งนั่นคือหนึ่งไอเดีย หรือหนึ่งอาชีพที่อาจจะกลายเป็นคำตอบที่ดีที่สุดของอนาคตก็ได้

Strategy

Strategic Planning Structure… โครงสร้างแผนกลยุทธ์ #SaturdaysStrategy

การวางแผนธุรกิจโดยการกำหนดเป้าหมายใหม่ในอนาคต ทั้งในกรณีของการวางแผนปีถัดไป หรือ การวางแผนพิชิตเป้าหมายลำดับถัดไป ซึ่งองค์กรธุรกิจที่มีคนหลายคนต้องช่วยกัน หรือ ร่วมกันทำตามแผนเพื่อให้บรรลุเป้าหมายนั้น โดยทั่วไปก็จำเป็นจะต้องจัดทำแผนกลยุทธ์ขึ้นเพื่อใช้เป็นเครื่องมือสื่อสารในทีม หรือ ในองค์กรเพื่อให้ทุกฝ่ายที่เกี่ยวข้อง… เห็นเป้าหมายเดียวกัน และเห็นวิธีการไปสู่เป้าหมายเหมือนกัน

Wartime Leader

Peacetime CEO และ Wartime CEO… ยามศึกต้องนำรบ ยามสงบต้องนำเป็น #ExtremeLeader

การนำองค์กร กับ การตัดสินใจขับเคลื่อนองค์กรในสภาวะต่างๆ มีความจำเป็นจะต้อง “ปรับท่าที และ บทบาท” ให้เข้ากับสถานการณ์ หรือไม่ ก็ต้องเปลี่ยนคนนำไปเป็นผู้มีท่าทีและบทบาทที่เหมาะสมต่อสถานการณ์…