Vision หรือ วิสัยทัศน์ ที่องค์กรทุกรูปแบบถูกแนะนำให้ต้องมี และ ต้องใช้เพื่อสื่อสารบอกกล่าวให้ทุกคนที่เกี่ยวข้องรับรู้อย่างเข้าใจ โดยเฉพาะ “คนใน” ที่จำเป็นจะต้องเข้าใจตัวตน และ ความทะเยอทะยานขององค์กร ที่มีต่อเป้าหมายที่ถูกเขียนไว้ในวิสัยทัศน์… ถึงแม้จะเป็นเป้าหมายที่ยากลำบาก ซับซ้อน หรือ ล้ำลึกก้าวไกลเกินกว่าที่ใครๆ จะกล้าคิดว่าจะเป็นไปได้ก็ตาม
ในโลกธุรกิจที่พลวัตร และ การเปลี่ยนแปลงอย่างสร้างสรรค์ถูกแสวงหาจากทุกๆ ความเป็นไปได้ เพื่อนำใช้เป็นพลังพิเศษในการขับเคลื่อนองค์กรที่ชัดเจนผ่านการพิสูจน์มายาวนานว่า… ความคิดสร้างสรรค์สามารถขับเคลื่อนความได้เปรียบเหนือการแข่งขันได้จริงในหลากหลายมิติ… เพียงแต่การแสวงหาความคิดสร้างสรรค์สำหรับคนส่วนใหญ่ถือว่าเป็นเรื่องไม่ง่าย และ หลายคนเลือกตัดสินใจที่จะข้ามผ่าน “ความคิดสร้างสรรค์ที่ถูกให้ค่า” ว่าเป็นความคิดประหลาด บ้าบอ งี่เง่า ไร้สาระ และ หลุดโลกที่ “ไม่อยากเปลืองตัวด้วย” โดยเฉพาะหลายคนที่อยู่เหนือสุดในกลไกการตัดสินใจของทีม และ องค์กร นักเขียน และ นักวิชาการด้านการศึกษายุคใหม่อย่าง George F.
คำว่า Engagement ในนิยามของการจัดการทีม และ การจัดการด้านทรัพยากรมนุษย์ขององค์กรจะหมายถึง การมีส่วนร่วม และ ปฏิสัมพันธ์เชิงสร้างสรรค์ของสมาชิกทีม และ บุคลากรในองค์กรที่อยู่ร่วมกันแบบดูแล–ช่วยเหลือ –ส่งเสริม–สนับสนุน–แบ่งปัน ทั้งเป้าหมาย และ ทรัพยากร
ความกลัวเป็นเรื่องธรรมชาติ และ ความวิตกกังวลก็เป็นหนึ่งในกลไกความปลอดภัยที่ทำงานกับสัญชาตญาณระดับสู้ดีหรือหนีก่อน หรือ Fight Or Flight Situations… ซึ่งความกลัว และ ความวิตกกังวลระดับสัญชาตญาณจะถือว่าเป็นส่วนดีในจิตวิทยามนุษย์ที่สำคัญกับการอยู่รอดปลอดภัยมาตั้งแต่บรรพบุรุษ Homosapien วิวัฒน์ขึ้นบนโลกใบนี้เมื่อกว่าห้าพันล้านปีล่วงมาแล้ว… แต่ความกลัวที่ปรุงแต่งด้วยเล่ห์เหลี่ยมของคนโดยเจ้าตัวรู้ไม่เท่าทันว่า… จิตวิทยา FOFO หรือ Fear Of Finding Out ได้ซ่อนอยู่เบื้องหลังการปิดกั้นระหว่าง “ข้อเท็จจริง กับ การตัดสินใจและการแสดงออก” อันเป็นความกลัวที่มีต่อสถานการณ์ที่ควรเปิดเผยบอกกล่าว โดยเผชิญหน้ากับข้อมูลอันท้าทายความเชื่อ ความเข้าใจ และ ประสบการณ์เก่า
การเป็นผู้นำสูงสุด เป็นผู้จัดการ เป็นหัวหน้า หรือ เป็นคนนำทีมทำโครงการ… ปัญหาใหญ่ๆ ที่กดดันการจัดการให้ล้มเหลวได้เสมอมักจะมีอยู่ไม่กี่ปัญหา โดยเฉพาะปัญหาเรื่องคน กับ ปัญหาเรื่องเงิน ซึ่งไม่ว่าจะเกิดปัญหาเพราะคนก่อน หรือ เกิดปัญหาเพราะเงินก่อน… สุดท้ายแล้วก็จะกลายเป็น “ปัญหาใหญ่” ที่แยกได้ไม่ง่ายว่าปัญหาได้เริ่มต้นมาจากตรงไหน และ เกิดขึ้นเพราะอะไร… ในขณะเดียวกัน ปัญหาทุกขนาดที่เกิดขึ้นจนระบุว่าเป็นปัญหาใหญ่ และ ชัดเจนนั้น… เกือบทั้งหมดล้วนแต่สร้างผลกระทบถึง “คน และ เงิน” ภายใต้ความรับผิดชอบ และ การจัดการของผู้นำอย่างไม่มีทางหลีกเลี่ยง ซึ่งผลกระทบที่เกิดก็มักจะกลายเป็นความขัดแย้งในทีม หรือ ลามไปเป็นความขัดแย้งในระดับองค์กร… โดยจะปรากฏเป็นความไม่พอใจของบางคน หรือ บางฝ่ายที่ “ผลประโยชน์” ถูกคุกคามให้เสียหาย หรือ สูญสิ้น
การให้คำชี้แนะภายหลัง หรือ การให้ Feedback ซึ่งเป็นรูปแบบการสื่อสาร และหรือ การสนทนาเพื่อ “แสวงหาความพึงพอใจระหว่างกัน” ของ “ผู้เสนอข้อชี้แนะ กับ ผู้รับการชี้แนะ” โดยให้ถือว่าข้อชี้แนะจากผู้เสนอเป็นการ “ติชมโดยสุจริต” ไม่ว่าจะติชมด้วยข้อเท็จจริง หรือ บอกกล่าวชี้แนะด้วยข้อมูลใหม่… ซึ่ง “ผู้รับการชี้แนะ” ควรรับฟังทั้งหมดอย่างเข้าใจเจตนาอันสุจริต ก่อนจะยอมรับข้อชี้แนะนั้น และหรือ ชี้แจงแบ่งปันข้อมูลส่วนอื่นๆ เพิ่มเติม… ด้วยเจตนาอันสุจริต และ ถ่อมท่าทีด้วยจิตใจที่เปิดกว้าง โดยเฉพาะการให้คำชี้แนะภายหลัง หรือ การให้ Feedback ระหว่าง “เพื่อนร่วมงาน” ซึ่งไม่ว่าจะอย่างไรก็จะยังอยู่ร่วมกันเป็น “ทีม” ในองค์กรเดียวกันต่อไป
การเปลี่ยนแปลงนั้นเป็นเรื่องยาก แต่ที่ยากกว่าถึงขั้นเป็นไปไม่ได้ก็คือการหลีก และ เลี่ยงการเปลี่ยนแปลงที่เกิดกับทุกสิ่งและทุกผู้ทุกคน… ทั้งที่ถูกเปลี่ยนแปลงไปตามธรรมชาติ และ ที่ถูกเปลี่ยนแปลงเพราะเกิดการขับเคลื่อนผลักดันจากเงื่อนไขบางอย่างที่ส่งผลถึงการเปลี่ยนแปลงโดยตรง และ ที่เกิดเป็นการเปลี่ยนแปลงโดยผลกระทบ
หลายองค์กรมีวัฒนธรรมการทำงานร่วมกันแบบ “กลุ่มทำงาน หรือ Working Group” แต่เข้าใจว่าเป็นการทำงานแบบ “ทีม หรือ Team” ซึ่งได้เห็นขับเคลื่อนแผนต่างๆ ขององค์กรด้วยการ “แจกความรับชอบเป็นส่วนๆ ให้แต่ละคนในกลุ่มทำงาน” ซึ่งไม่ว่าจะเป็นการมอบหมายงาน แบ่งงาน หรือ เกลี่ยงาน… ภาพรวมของการขับเคลื่อนก็มักจะเห็น “รอยต่อ” ซึ่งส่วนใหญ่คนนำ หรือ ผู้นำจะเข้ามาสานรอยต่อนี้… โดยผู้นำองค์กรแบบนี้ทั้งเก่งมากเก่งน้อยก็มักจะเหนื่อยรับผิดชอบอย่างสาหัสให้เห็นเสมอ
การสื่อสารเชิงบวกในทีม หรือ องค์กร และ การประสานงานอื่นๆ ที่การันตีได้ว่าจะทำให้ได้ผลลัพธ์แบบ Win-Win ระหว่างกัน… ทั้งผู้ส่งสาร และ ผู้รับสาร ไม่ว่าผู้ส่งสาร กับ ผู้รับสารนั้นจะเป็นใครกับใคร หรืออยู่ในสถานะใดในองค์กร ก็มั่นใจได้ว่าจะเกิดสัมพันธภาพที่ดีของคนในองค์กร จนกลายเป็นเรื่องดีๆ ตามมาอีกมากในอนาคต… เพราะปัญหาใหญ่ของทุกๆ องค์กรล้วนมีเหตุมาจากเรื่อง “การสื่อสาร” ที่หลายๆ เรื่องพลิกผันไปเพราะ “พูดกันไม่รู้เรื่อง” นั่นเอง
Two Pizza Team เป็นวัฒนธรรมองค์กรรุ่นบุกเบิก Amazon ที่ Jeff Bezos ผู้ก่อตั้งได้ใช้เป็นแนวทางในการจัดการทีม และ ใช้จัดการกิจการภายในให้เกิดพลวัตรในการขับเคลื่อนองค์กรให้เกิดกลไกการทำงานที่มีความคล่องตัวสูง และ ทำให้เกิดประสิทธิภาพถึงขีดสุดในการขับเคลื่อนในระดับทีม อันเป็นพื้นฐานการขับเคลื่อนองค์กร… ซึ่ง Jeff Bezos ออกแบบ และ ตั้งชื่อวัฒนธรรม Two Pizza Team เอาไว้เพื่อให้เห็นภาพการขับเคลื่อนงานที่ต้องตัดสินใจร่วมกัน ต้องประชุมกัน และ ทำงานร่วมกันเป็นทีม… ควรทำด้วยจำนวนคนที่สามารถเลี้ยงพิซซ่า 2 ถาดอิ่ม… ก็ประมาณ 8–12 คน
