Leadership

Resilience Leadership… ภาวะผู้นำอย่างยืดยุ่น

การเป็นผู้นำในภาวะที่มีความผันผวนไม่แน่นอนสูงและต่อเนื่อง ซึ่งเป็นภาวะปกติใหม่อันส่งผลต่อ “ความสามารถในการตัดสินใจ” ของทุกๆ คน โดยเฉพาะคนที่อยู่ในสถานะที่ต้องตัดสินใจโดยมีคนอื่นๆ รอใช้ผลการตัดสินใจอยู่

สภาพโดยทั่วไปแบบ VUCA World หรือ โลกที่เต็มไปด้วยความผันผวนไม่แน่นอนซับซ้อนและคลุมเครืออย่างในปัจจุบันนั้น… ข้อเท็จจริงอย่างหนึ่งซึ่งเกิดขึ้นแล้วก็คือ VUCA Dynamic หรือ พลวัตรความผันผวนซับซ้อน จะมาพร้อมกับ “ตัวแปรสนับสนุนการตัดสินใจที่ไม่ใช่ตัวแปรคงที่” อีกต่อไป… การใช้ข้อมูลหรือตัวแปรสนับสนุนตัดสินใจ จึงต้องคำนึงและวางแผนกำกับ “กรอบเวลา” พร้อมข้อมูลและตัวแปรที่ต้องใช้ด้วย… ตัวอย่างที่เห็นชัดที่สุดคือเรื่องอัตราแลกเปลี่ยนเงินตราที่ธุรกิจนำเข้าและส่งออกทราบดีว่า อัตราแลกเปลี่ยนมีการแกว่งตัวอยู่ตลอดเวลาจนต้องจัดให้เรื่อง Exchange Rate เป็นประเด็นสำคัญที่ต้องติดตามใกล้ชิด… ซึ่งกรณี Exchange Rate เดียวกันนี้ก็ส่งผลต่อการประกาศราคาขายปลีกน้ำมันเชื้อเพลิง จนทำให้หลายคนต้องบริหารอารมณ์ไม่ให้ผันผวนเพราะลืมแวะปั๊มถูกจังหวะเวลาก็มี

อ่านบทความอื่นเพิ่มเติมเกี่ยวกับ VUCA: VUCA World… ผันผวน ไม่แน่นอน ซับซ้อนและคลุมเครือ

ความยืดยุ่นในการเป็นผู้นำจึงเป็นประเด็นใหญ่และทักษะสำคัญ ทั้งในระดับการจัดการทีมและองค์กรตั้งแต่ระดับวิสัยทัศน์ ไปจนถึงการแก้ปัญหาจุกจิกประจำวันที่ผู้นำจำเป็นต้องสนับสนุนการตัดสินใจ เพื่อพาทีมและองค์กรจัดการกับภาระกิจทุกระดับให้ลุล่วงไปได้

Matt Gavin จาก Harvard Business School ได้ทำบทความเผยแพร่ผ่านเวบไซต์ HBS.EDU เรื่อง How To Become A More Resilient Leader และได้พูดถึงสภาวะที่ทำนายอะไรล่วงหน้าได้ยากอย่างในปัจจุบันนั้น… คำแนะนำเดียวที่เหมาะสมกับผู้นำในสภาพเช่นนี้คือ ปรับทุกอย่างให้ยืดยุ่นมากที่สุด

คำอธิบายของ Matt Gavin อ้างอิงแนวทางของ Zenger Folkman ซึ่งเป็นผู้นำด้าน “วิสัยทัศน์ผู้นำ” ที่มีธุรกิจน้อยใหญ่ทั่วสหรัฐอเมริกาไว้วางใจ ใช้บริการข้อมูลจากงานวิจัยและข้อเสนอแนะในฐานะที่ปรึกษา… ซึ่ง Zenger Folkman ได้ศึกษาเปรียบเทียบทักษะผู้นำ 9 ด้าน 40 ประเด็นของผู้นำองค์กรธุรกิจกว่า 500 คนในสหรัฐอเมริกาพบว่า… กลุ่มผู้นำที่มีความยืดยุ่นมากกว่า แสดงผลงานผ่านตัวชี้วัดบนเครื่องมือวิจัยได้มากกว่าอย่างชัดเจน 

ผลงานตีพิมพ์ในหัวข้อ Leadership and Resilience โดย Frederick Southwick และคณะ ก็ได้ข้อสรุปที่ชัดเจนเช่นกันว่า กิจการที่มีความยืดหยุ่นสูง ไม่เพียงแต่จะอยู่รอดปลอดภัย แต่พวกเขาเติบโตได้ดีเมื่อเผชิญกับการเปลี่ยนแปลงและความไม่แน่นอน

ประเด็นเป็นแบบนี้ครับ… ความยืดยุ่นระดับทีมและองค์กรต้องการคนนำพร้อมภาวะการนำที่ยืดยุ่นทางกลยุทธ์มาตลอด… ส่วนความยืดยุ่นโดยขาดวิสัยทัศน์ อันถือเป็นความย่อนยานและไร้ความรับผิดชอบในการตัดสินใจ กลับเป็นความยืดยุ่นย่อนยานจนไม่เท่าทันการเปลี่ยนแปลงอย่างน่าเสียดาย… คำถามคือ ความยืดยุ่นทางกลยุทธ์เป็นแบบไหน?

ความยืดยุ่นทางกลยุทธ์โดยทั่วไปจะครอบคลุมและหมายถึง… การบริหารความเปลี่ยนแปลงโดยรักษาสมดุลย์การเปลี่ยนแปลงภายนอก ให้อยู่ในทิศทางที่สอดคล้องกับสภาพและวิสัยทัศน์ภายในโดยยังคงความสงบสุขของสมาชิกทีมหรือองค์กร

ใช่ครับ!… ต้องไม่ให้ VUCA Dynamic หรือ พลวัตรความผันผวนซับซ้อน สร้างวิกฤติซ้ำซ้อนและซ้ำซากขึ้นในทีมหรือองค์กรนั่นเอง

ถึงตรงนี้ท่านน่าจะมองออกแล้วว่า… การนำที่ย่อนยาน หรือไม่ยืดยุ่นโอนอ่อนจนเกิดภาวะไร้ประสิทธิภาพจากความผันผวนซับซ้อนภายนอก… จะสร้างวิกฤตและอุปสรรคให้ทีมหรือองค์กรได้มากมาย และเมื่อเห็นภาพชัดเจนแล้วว่า ถ้าไม่ยืดยุ่นก็ย่อยยับ… ผมจึงรวบรวมคำแนะนำจาก Matt Gavin ผ่านบทความ เรื่อง How To Become A More Resilient Leader ที่ให้ไว้ 4 แนวทางมาแบ่งปันคือ

  1. Reflect and Assess หรือ สะท้อนและประเมิน… ซึ่งผู้นำและสมาชิกทีมหรือองค์กรต้องช่วยกันสะสางแผนและกิจกรรมที่ตอบสนองวิสัยทัศน์ ด้วยการเปิดรับมุมมองที่สะท้อนจากทุกคนที่เกี่ยวข้อง และใช้เครื่องประเมินที่เหมาะสม สอบทานข้อมูลและความคิดเห็นจากมุมมองต่างๆ อย่างรอบด้าน
  2. Strive to Continuously Learn and Grow หรือ มุ่งมั่นเรียนรู้และเติบโตอย่างต่อเนื่อง… โดยผู้นำ “ต้อง” มองความผันผวนซับซ้อนเป็นโอกาส… ผู้นำและสมาชิกทีมหรือองค์กรจะเริ่มเรียนรู้เพื่อเข้าใจความผันผวนซับซ้อนที่เกี่ยวข้องจนเข้าใจ… เมื่อเข้าใจก็จะเห็นทั้งโอกาสและอุปสรรค รวมทั้งข้อด้อยและจุดเด่น จนสามารถทำ SWOT Metrics แบบคิดในใจก็ย่อมได้
  3. Be Purpose-Driven หรือ ขับเคลื่อนผ่านเป้าประสงค์ที่ชัดเจน… อันเป็นเป้าประสงค์ที่พัฒนาขึ้นภายใต้วิสัยทัศน์ที่ถูกต้องชัดเจน และต้องสื่อสารกับสมาชิกทีมให้เข้าใจเป้าหมายเดียวกันด้วยนิยามเดียวกัน… ซึ่ง “การตัดสินใจย่อย” ที่จะเกิดขึ้นระหว่างทำภาระกิจตามเป้าประสงค์ที่กำหนดให้ลุล่วงนั้น จะเกิดขึ้นบนบริบทที่ถูกต้องเหมาะสมมากกว่าการปล่อยให้เป้าประสงค์คลุมเครือไปด้วย จนต้อง “ส่งประเด็นและข้อมูลเพื่อการตัดสินใจ” กลับไปที่ตัวผู้นำทุกประเด็นแม้แต่เรื่องเล็กๆ น้อยๆ และกลไกทีมทั้งหมดก็จะ “หยุดรอผลการตัดสินใจจากท่านผู้นำก่อน” จึงจะขยับเพื่อไปหยุดรอที่ประเด็นถัดไปอีกวาระหนึ่ง
  4. Cultivate Relationships หรือ เสริมสร้างสายสัมพันธ์… ความผันผวนซับซ้อนที่พูดถึงตั้งแต่ต้น ถ้าเกิดขึ้นโดยไม่กระทบกระเทือนหรือสั่นคลอนวิสัยทัศน์และเป้าประสงค์ โดยทั่วไปก็คงไม่มีใครคิดว่าเป็นความยากเข้าขั้นเรียกว่าผันผวนซับซ้อน… และเมื่อมีความยุ่งยากเกิดขึ้น ผู้นำและสมาชิกทีมที่ให้ความช่วยเหลือสนับสนุนกันภายในอย่างเข้มแข็ง ไม่แตกแยก ย่อมบริหารความเปลี่ยนแปลงที่ผ่านเข้ามาอย่างผันผวนซับซ้อนขั้นไหนก็ย่อมได้… ยิ่งสามารถหาเครือข่ายความช่วยเหลือภายนอกมาเสริม โดยเฉพาะการแลกเปลี่ยนโอกาสระหว่างกันของเครือข่ายพันธมิตรธุรกิจ ซึ่งโดยธรรมชาติของทุกสถานการณ์และตัวแปร มักจะสร้างโอกาสให้บางฝ่าย ในขณะที่ทำลายโอกาสของบางฝ่ายเสมอ… 

คร่าวๆ และอธิบายแบบ Reder น๊ะครับ… คำอธิบายจะไม่ตรงกับต้นฉบับ ซึ่งผมวางลิงค์ไว้ใต้อ้างอิงให้แล้วสำหรับท่านที่ต้องการข้อมูลมือแรกมากกว่า… ขอบคุณที่ติดตามครับ

References…

Facebook
Twitter
LinkedIn
Pinterest
Tumblr

Leave a Reply

Your email address will not be published.

Recent Posts