เมื่องัดเอาปัจจัยที่ควบคุมไม่ได้แต่กระทบองค์กรและธุรกิจมาประเมินความเสี่ยงทุกแง่ และ ทุกมุมมองแล้ว ส่วนที่ต้องเปลี่ยนแปลงก่อนการสร้างกลไกที่ยืดหยุ่นไว้ใช้ ก็คือ “จัดการปัจจัยที่ควบคุมไม่ได้แต่เสี่ยงสูง” ทั้งหมดที่ธุรกิจและองค์กรแบกอยู่… และ ต่อให้ทั้งหมดนั้นคือ โอกาสเท่าที่มี… นั่นยิ่งแสดงว่าต้องรีบสะสางปรับเปลี่ยนให้เร็วที่สุดแล้วหละ
การประสานงานเป็นทีมแบบที่ทุกคนในทีมต่างมีหน้าที่ของตัวเอง แต่ก็ยินดีเข้าทำหน้าที่แทนหรือเสริมธุระหน้าที่ของเพื่อนร่วมทีม เพื่อให้ “เป้าหมายส่วนรวมถูกดำเนินการอย่างต่อเนื่อง” เหมือนทีมฟุตบอลในสนามที่ผู้เล่นต้องช่วยกันทำประตูคู่แข่ง และป้องกันคู่แข่งบุกมาทำประตูของทีมให้เสียหายด้วย… ถ้าผู้เล่นในทีมฟุตบอลต่างเล่นอยู่แต่ในพื้นที่รับผิดชอบของตัวเองทุกคน นอกจากจะทำประตูฝ่ายตรงข้ามเอาชัยชนะได้ยากแล้ว ฝ่ายตัวเองน่าจะเสียประตูค่อนข้างง่ายอีกด้วย…
แนวคิดการนำและผู้นำสมัยใหม่ จะมองการประชุมเป็นอุปสรรคมากกว่าจะมองว่าเป็นขบวนการทำงานเพื่อขัดเกลาโอกาส… ความจำเป็นแบบนักบริหารและผู้นำยุคเก่า ที่ข้อมูลข่าวสารและข้อเท็จจริงในอดีตอยู่กับคนและกลไกออฟไลน์ทั้งหมด จนต้องเรียกคนที่เกี่ยวข้องมานั่งรวมกัน “พูดคุย แลกเปลี่ยนและสื่อสารข้อมูลตามวัตถุประสงค์พร้อมกัน” จึงไม่จำเป็นอีก…
การเป็นผู้นำแบบควบคุมบังคับบัญชาจะอยู่ในฐานะที่ผู้อื่นให้การเชื่อถือ ยอมรับและไว้วางใจ ในขณะที่โค้ชหรือผู้นำแบบโค้ชจะทำหน้าที่ “ช่วยเหลือสมาชิกทีม หรือ ลูกทีม… ดึงศักยภาพของตัวเองออกมาด้วยตัวเขาเองให้ได้มากที่สุด”
การปรับตัวและเปลี่ยนแปลงอย่างค่อยเป็นค่อยไปถือเป็นเรื่องธรรมดาระดับ “สัจจธรรม” ที่เกิดกับทุกสิ่งอย่างเป็นธรรมชาติ… แต่การปรับตัวและเปลี่ยนแปลงเพื่อ “บริหารความเสี่ยง” ถือเป็นเรื่องไม่ธรรมดาจนปล่อยให้อะไรๆ เป็นไปตามธรรมชาติไม่ได้แน่ เพราะการเปลี่ยนแปลงเกินระดับธรรมดาโดยทั่วไป จะไม่สามารถประเมิน “สถานการณ์ลำดับถัดไปได้อย่างชัดเจน” ซึ่งหลายกรณีเข้าข่ายมืดมนจนน่ากลัวก็มี
การเอาลูกค้าเป็นศูนย์กลางจึงไม่ใช่กลยุทธ์ง่ายๆ ซึ่งเพียงแค่ “ช่วยลูกค้ารักษาผลประโยชน์จนเป็นที่พอใจของลูกค้า” ก็เรียกว่า Customer Centric ได้แล้ว… ในขณะที่กิจการกลับต้อง “สละโอกาส หรือ ผลประโยชน์คืนให้ลูกค้าพอใจฝ่ายเดียวแบบอกไหม้ไส้ขม” ซึ่งนักบริหารหรือเจ้าของกิจการทั้งหมดทุกคน ล้วนปล่อยให้โอกาสและผลประโยชน์ลอยกลับไปหาลูกค้าต่อหน้าต่อตาแบบนั้นได้ยากต่อการทำใจมาก
การเปลี่ยนให้ “ความไม่รู้ไปเป็นความรู้” จึงเหลือทางเดียวให้ทุกคนต้องทำนั่นก็คือ เรียนรู้–ลองให้รู้–เรียนให้รู้… ซึ่งการเรียนรู้เพิ่มเติมแล้วเอาความรู้ที่ได้มาใหม่ไปลองลงมือทำ และเรียนรู้ซ้ำจากสิ่งที่ได้ลอง จนกลายเป็นทักษะหรือประสบการณ์ใหม่ “สะสมต่อเติมทักษะและประสบการณ์ใหม่” เพิ่มเติมเรื่อยๆ ด้วยวงจรการเรียนรู้ต่อเนื่องไป โดยสะสมทักษะและประสบการณ์ใหม่ที่ได้เพิ่มขึ้นเรื่อยๆ การเปลี่ยนแปลงด้วยฐานความรู้และทักษะประสบการณ์ใหม่ย่อมเกิดขึ้นไปแล้ว 100% จากทั้งหมดที่เรียนรู้ไปแล้วลองทำไปแล้วและเรียนรู้จากที่ลองทำจนเป็นความรู้และประสบการณ์ของตัวเองไปแล้ว…
การนำเพื่อสร้างสรรค์โอกาส ซึ่งอยู่เหนือความจำเป็นพื้นฐานแบบ “ได้ก็ดี ไม่มีก็ไม่ตาย” นั้น… การนำของผู้นำส่วนใหญ่จะถูกท้าทายจากความคิดและทัศนคติแตกต่าง ที่สมาชิกคนอื่นๆ ในสถาบันหรือองค์กรมีทางเลือกอื่นให้คิดและเชื่อต่างออกไปจากแนวทางของผู้นำ
ความยากของการตัดสินใจในยุคที่ต้องเผื่อเหลือเผื่อขาดไปกับ VUCA World หรือ โลกที่ความผันผวนไม่แน่นอนและซับซ้อนคลุมเครือกลายเป็นเรื่องปกติไปแล้วนั้น… การตัดสินใจแบบสร้างทางเลือกไว้ล่วงหน้า พร้อมกำหนดเงื่อนไขการใช้ทางเลือกเอาไว้ล่วงหน้า ดูเหมือนจะเป็นกลยุทธ์หนึ่งที่หลายคนเลือกใช้ในยามนี้
ความเห็นของคนหัวโต๊ะเงินเดือนสูงคนนั้น มีอิทธิพลกับ “ความคิดเห็นของทุกคน” ในโต๊ะประชุมเสมอ… หลายความเห็นที่คนหัวโต๊ะรู้สึกว่าตัวเองโคตรรู้ดีจน “ฟังน้อยและตัดสินความเห็น” ของคนอื่นๆ… คนหัวโต๊ะแบบนี้มักจะถูกเรียกว่า Highest-Paid Person’s Opinion หรือ ความเห็นจากคนเงินเดือนสูงสุด หรือ Hippo นั่นเอง
