ประเด็นบุคคลากรศักยภาพสูง หรือ ทรัพยากรบุคคลที่ฉายแววเก่งดีมีพรสวรรค์ในทีม ซึ่งปัจจุบันถือเป็นเรื่องสำคัญขององค์กรส่วนใหญ่ที่บริหารงานแบบมืออาชีพ และ องค์กรที่จัดวางโครงสร้างเพื่อรองรับการเติบโต พร้อมที่จะขยับขยายเข้าหาโอกาสใหม่ๆ ซึ่งวิวัฒน์ท้าทายทุกคนที่ตามทัน และ อยากจะตามให้ทัน
ประเด็นก็คือ… โอกาสใหม่ๆ มักจะต้องการวิธีคิดใหม่ๆ และ ยังต้องการทักษะที่เท่าทันความท้าทายในการไขว่คว้าโอกาสใหม่ๆ เหล่านั้นด้วย… วิธีคิดใหม่ และ ทักษะใหม่มักจะหาไม่ได้จากคนส่วนใหญ่ โดยเฉพาะคนที่ยังไม่ได้พัฒนาวิสัยทัศน์เพื่อทำความเข้าใจกรอบคิดใหม่ๆ รวมทั้งคนที่ยังไม่ได้เรียนรู้และฝึกฝนให้มีความรู้พร้อมทักษะที่เหมาะสม จนถึงขั้นกล้าเผชิญความท้าทาย โดยไม่วิตกเรื่องผิดพลาดล้มเหลว…
ส่วนคนที่มีความรู้ มีประสบการณ์ และ มีวิสัยทัศน์พร้อมกระบวนการคิดมุ่งเป้าที่ชัดเจนในขั้น “กล้านำ และ กล้าทำ” อะไรใหม่ๆ ที่ท้าทายโดย “ยินดีเป็นกลไกสำคัญ” เพื่อพิชิตความสำเร็จให้ทีม และ องค์กร ซึ่งคนที่พร้อมขั้นนี้ก็ย่อมถือว่าเป็นบุคลากรที่มีศักยภาพสูงอย่างชัดเจน
ปัญหามีอยู่ว่า… “บุคลากรที่มีศักยภาพสูง หรือ Talent” ล้วนเป็นที่ต้องการขององค์กรส่วนใหญ่ที่มีแผนขยับขยายเพื่อการเติบโตในบริบทต่างๆ ตามกลยุทธ์องค์กรที่ออกแบบและกำหนดกันขึ้น โดยทุกๆ กลยุทธ์องค์กรที่ขยับขยายโดยยังขาดคนรับผิดชอบผลักดัน… ก็จำเป็นจะต้องรับสมัครใหม่ หรือ ไม่ก็ต้อง Upskills คนเก่าให้พร้อมสำหรับกลยุทธ์ใหม่ให้ได้… ซึ่งทั้งสองแนวทางมีรายละเอียดในการจัดการที่ต้องใช้ “ทักษะ” ของผู้บริหาร หรือ ทีมบริหารอย่างสูงอีกเรื่องหนึ่ง แต่ก็โชคดีที่มีเพียงแนวทางเดียวให้จัดการในขั้นตอนการ “สรรหาบุคลากรที่มีศักยภาพสูง” เข้ามาร่วมทีมก็คือ การทำ Talent Acquisition เพื่อสรรหาและคัดกรองทั้ง Talent ที่ยังเป็นบุคคลภายนอก และ Talent ที่เป็นพนักงานหรือกำลังฝึกงานอยู่ในองค์กร
กรณีการทำ Talent Acquisition โดยหาบุคคลภายนอกองค์กร… การประกาศรับสมัครงานที่ดึงดูด Talent จะมีแง่มุมและรายละเอียดค่อนข้างเฉพาะสำหรับแต่ละงานที่ต้องการให้ Talent เข้ามารับผิดชอบดำเนินการ ซึ่งในบางหน้าที่และความรับผิดชอบ ก็อาจจำเป็นจะต้องสืบประวัติ ระบุตัว และ เจรจาทาบทามโดยตรงก็เป็นไปได้
ส่วนกรณีการทำ Talent Acquisition กับคนในองค์กร… ถ้าองค์กรมีการบริหารงานบุคคลที่วางเกณฑ์การทำ Talent Development โดยฝ่ายพัฒนาทรัพยากรมนุษย์อยู่แล้ว ก็ไม่มีอะไรยุ่งยากเกินกว่าตัดสินใจตามข้อมูลที่ HR ทำขึ้นอ้างอิง “ประสิทธิภาพ หรือ Performance และ ศักยภาพ หรือ Potential” ของบุคคลากรซึ่งโดยพื้นฐานจะนำใช้เพื่อ “ประเมินผลงาน” ของบุคคลากรเป็นประจำอยู่แล้ว
ตัวอย่าง… เกณฑ์การพิจารณา Performance และ Potential โครงการ Talent Development สำหรับสายปฏิบัตการ จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย จะมีข้อกำหนดเบื้องต้นเป็นหลัการดังนี้คือ
ผลการปฏิบัติงาน หรือ Performance
- ใช้ผลการประเมินย้อนหลัง 3 ปี
- มีการพัฒนากระบวนงานในแง่ระดับความซับซ้อน และ ผลกระทบ
ศักยภาพ หรือ Potential
- ความสามารถทางภาษาอังกฤษ โดยให้สอบ CULI-TEST
- ประเมินสมรรถนะหลัก หรือ Core Competencies
- ประเมินแรงจูงใจต่อการทํางานที่ท้าทายความสามารถ หรือ Motivational Fit
ประเด็นเป็นแบบนี้… กรณีการทำ Talent Management ในทางเทคนิคถือเป็นงานบริหารทรัพยากรมนุษย์ที่ต้องออกแบบให้สอดคล้องกับกลยุทธ์องค์กร ซึ่งในหลายๆ บริบทไม่ได้ต้องการทรัพยากรบุคคลที่ฉายแววเก่งดีมีพรสวรรค์มากมายล้นเหลือ ตราบเท่าที่การผลักดันกลยุทธ์หลักยังคงขับเคลื่อนได้ดีต่อเป้าหมายที่กำหนดไว้…
ที่สำคัญ ทุกๆ องค์กรไม่ได้ต้องการบุคคลากรศักยภาพสูงที่ทำงานร่วมกับคนอื่นๆ แล้วได้ผลงานต่ำเตี้ยน้อยนิด หรือ ทำไม่ได้เลยเพราะไม่มีคนอยากทำงานด้วย รวมทั้งเงื่อนไขอื่นๆ อีกมากมายที่ “ผลประโยชน์โดยรวมของทีม และ องค์กร” ไม่มีคุณค่าอะไรเพิ่มขึ้นจากคนที่ถูกคาดหวังว่าเป็น Talent… แต่หลายกรณีในบางองค์กรณ์ก็ไม่ได้มีสภาพแวดล้อมเพื่อให้ Talent ผลิตผลงานอะไรได้ง่ายๆ ก็มี… ทั้งหมดจึงเป็นเรื่องละเอียดอ่อนรายกรณีก็ว่าได้
รายละเอียดคุยกับ HR หรือ ที่ปรึกษาธุรกิจของท่านครับ!
References…
