ค่าจ้างและรางวัลถือเป็นเป้าหมายแรกที่คนทำงานยอมทุ่มเทเวลาส่วนใหญ่ในชีวิต และ อะไรอีกหลายอย่างเพื่อให้ได้รับ “ค่าตอบแทน” ความทุ่มเททั้งหมด… ความพึงพอใจในการทำงานให้องค์กร หรือ นายจ้าง จึงถูกลูกจ้างและพนักงานประเมินผ่านค่าจ้างและรางวัลที่ตนได้รับเสมอ โดยเกือบทุกกรณีมีความเชื่อมโยงกับระดับความสำเร็จล้มเหลวทั้งของทีมและองค์กรเสมอด้วย
ประเด็นก็คือ… โครงสร้างและเงื่อนไข “การจ่ายค่าจ้าง” มักจะชัดเจนตั้งแต่เกิดข้อตกลงการจ้างงานไปแล้ว ในขณะที่โครงสร้างและเงื่อนไข “การให้รางวัล” แบบต่างๆ ทั้งการให้ความก้าวหน้าบนเส้นทางอาชีพการงาน หรือ Career Path รวมทั้ง “สิทธิ์… ในการได้ค่าตอบแทนพิเศษ หรือ รางวัล” อันเป็นเครื่องมือสร้างแรงจูงใจที่ดีที่สุดในการกระตุ้นให้ลูกจ้างและพนักงาน “ยินดีทุ่มเทความสามารถ” เพื่อเพิ่มค่าตอบแทนให้กับตัวเองได้มากขึ้นในขณะที่สร้างผลงานให้ทีมและองค์กรได้มากขึ้นด้วย
สิ่งที่น่าสนใจก็คือ… โครงสร้างและเงื่อนไขการให้รางวัล หรือ Reward ตั้งแต่เปอร์เซนต์รายได้ ยันโบนัสปลายปี ท่องเที่ยวต่างประเทศ ไปจนถึงแจกหุ้นของบริษัทพร้อมเก้าอี้บริหาร และ สวัสดิการระดับพรีเมี่ยม และอะไรอีกมากที่ไม่สามารถแจกแจงได้หมด… ซึ่งบ่อยครั้งที่ได้เห็นการแข่งขันภายในจนแตกแยกเละเทะเพราะ “รางวัลที่ต้องแย่ง” ก็มีมาก และ บ่อยครั้งที่ได้เห็นคนทุ่มเทความสามารถจริงๆ มีอยู่เพียงไม่กี่คนในองค์กรขนาดใหญ่ เพราะส่วนที่เหลือเดาได้ว่าทำดีกว่านั้นก็ไม่มีทางได้รางวัลอะไรอยู่แล้วก็เลยเรื่อยๆ เฉื่อยๆ ไปวันๆ
แนวคิดการให้รางวัลเป็นกลุ่ม หรือ ให้รางวัลตามผลงานของทีม หรือ Team Based Rewards จึงถูกพูดถึงอย่างมากในปัจจุบัน… โดย Team Based Rewards จะกำหนดเงื่อนไขการได้สิทธิ์ในค่าตอบแทนพิเศษ หรือ รางวัลอ้างอิงผลงานของทีม ซึ่งก็ไม่ได้ปิดกั้นถ้าจะมอบรางวัลเป็นพิเศษให้สมาชิกทีมบางคนที่โดดเด่น เข้าเกณฑ์และสมควรได้รางวัลด้วย
แต่รายงานการวิจัยด้านทรัพยากรมนุษย์ส่วนใหญ่พบว่า… การให้รางวัลอ้างอิงผลงานของทีมก็มี “ข้อดี–ข้อเสีย” กระทบจิตวิทยาองค์กรไม่ต่างกับการใช้เครื่องมือสร้างแรงจูงใจแบบอื่นๆ ซึ่งงานวิจัยทั้งหมดยืนยันตรงกันว่า… พนักงานหรือสมาชิกทีมที่มีความสามารถสูงๆ มักจะชอบ Individually Based Rewards มากกว่า Team Based Rewards ที่รางวัลถูกเฉลี่ยเท่ากันหรือใกล้เคียงกันเพื่อนร่วมทีม
บทความตีพิมพ์บนวารสาร The Academy of Management Journal เรื่อง Cooperation, Competition, and Team Performance: Toward a Contingency Approach โดย Prof. Dr.Bianca Beersma และ คณะ จาก Vrije Universiteit Amsterdam ซึ่งใช้ข้อมูลการศึกษาความสัมพันธ์ระหว่างโครงสร้างการให้รางวัล และ ผลการปฏิบัติงานของทีม โดยพบปัจจัยความสำเร็จระดับทีม หรือ ประสิทธิภาพของทีมขึ้นอยู่กับองค์ประกอบของทีม และ ศักยภาพส่วนบุคคลของสมาชิกทีมด้วย… ในขณะที่โครงสร้างความร่วมมือภายในทีมที่มีประสิทธิภาพจะขึ้นอยู่กับ “การเปิดเผย และ ความเห็นชอบร่วมของสมาชิกในทีม” ต่อรายละเอียดในการขับเคลื่อนเป้าหมาย… ในขณะที่โครงสร้างความร่วมมือที่ด้อยประสิทธิภาพในทีม จะเกิดกับทีมที่ขาดความโปร่งใสในการแบ่งปัน และ มักจะมีความคิดเห็นภายในทีมหลากหลายไปจนถึงแตกแยก… แต่ทีมที่ขาดประสิทธิภาพ สามารถผลักดันผลงานได้ดีในภาวะการแข่งขัน และ การให้รางวัลแบบ Individually Based Rewards
กรณีการพัฒนาโครงสร้างการให้รางวัลแบบ Team Based Rewards ซึ่งมีความซับซ้อยของตัวชี้วัดเพื่อใช้ในการประเมินขั้นละเอียดนั้น… นักจิตวิทยาองค์กร และ บทความส่วนใหญ่เสนอคำแนะนำจากนักวิชาการด้านการจัดการทรัพยากรมนุษย์เอาไว้เป็นกรอบดังนี้คือ
- Team Interdependence หรือ ความร่วมมือร่วมแรงภายในทีม ซึ่งในปัจจุบันสามารถวัดประเมินจากการระบบบริหารโครงการ หรือ Project Management System ของทีมในการขับเคลื่อน Task Flow ที่ปรากฏเป็น Digital FootPrint บนระบบ
- Full-Time/Part-Time Teams หรือ ประเมินผ่านชั่วโมงการทำงาน และ เทคนิคการประสานงานภายในทีม… และ สามารถวัดประเมินผ่าน Digital FootPrint บนระบบบริหารโครงการทั้งที่เป็น Project Management System และ Task Management System ได้เช่นกัน
- Line of Sight หรือ พิจารณาผลงานที่ปรากฏนอกเหนือจากการติดตามได้แบบปกติ หรือ ผลงานที่โผล่ออกมาจากทีม หรือ คนทำงานที่อยู่นอกสายตาผู้บริหาร
- Measurable Performance Standard หรือ มาตรฐานตัวชี้วัดที่ถูกกำหนดไว้ก่อนจะมีการประเมิน เพื่อใช้เป็เกณฑ์การประเมินที่เป็นธรรม และ อธิบายได้เมื่อมาการโต้แย้ง
- Additional Factors หรือ ปัจจัยเพิ่มเติม ซึ่งอาจจะเป็นข้อจำกัด หรือ กรณีเฉพาะที่ชัดเจนว่าถูกจัดการภายใต้บริบท และ ตัวแปรที่ไม่ปกติของวัฒนธรรมการทำงานภายในทีมหรือองค์กร… ซึ่งปัจจัยเพิ่มเติมที่ถูกให้คุณค่านี้จะนำมาซึ่งการอาสางานแปลกใหม่ที่หลายครั้งนำไปสู่โอกาสใหม่ๆ ได้ง่ายกว่าเดิม
References…
