แนวปฏิบัติ และ ธรรมเนียมภายในองค์กร ซึ่งหลายกรณีสามารถเรียกได้ว่าเป็นวัฒนธรรม หรือ Culture ขององค์กร… ส่วนใหญ่มักจะมีคุณค่าบางอย่าง หรือ หลายอย่างที่องค์กรหนึ่งๆ มีไว้เป็นแนวทางในการนำไปเป็นเกณฑ์ให้พนักงานทุกคน ได้นำไปปฏิบัติ หรือ ไปเป็นแนวทางในการตัดสินใจ
หลายกรณีของคุณค่าในองค์กร มักจะถูกสร้างใช้เป็นธรรมเนียมปฏิบัติประกอบกฏระเบียบทั้งทางตรง และ ทางอ้อม เช่น องค์กรที่ให้ค่ากับคนมาทำงานเช้า ตอนพิจารณาโบนัสและพิจารณาปรับเงินเดือนประจำปีก็อาจจะมีการพิจารณาเรื่องมาเช้ามาสายเป็นรายบุคคลของปีที่ผ่านมาด้วย หรือ ไม่ก็ตั้งกฏตัดเงินเดือนตามเงื่อนไขการมาสายที่ตั้งขึ้นใช้เลยตรงๆ ก็มีมาก
ประเด็นก็คือ… แนวปฏิบัติ และ ธรรมเนียมภายในองค์กร หรือ Culture มักจะถูกสร้างและใช้อย่างสอดคล้องกับ “วิธีคิด และ วิธีปฏิบัติ” ของทุกคนในองค์นั่นเอง โดยเฉพาะวิธีคิด และ วิธีปฏิบัติของผู้นำ ทั้งแบบที่ทำตัวเป็นแบบอย่าง และ แบบที่สั่ง หรือ ใช้อำนาจสร้าง Culture ขึ้นมา… ซึ่งส่วนใหญ่จะเห็นได้ชัดผ่านการกำหนดสิ่งที่ผู้นำ หรือ องค์กรให้คุณค่า เช่น กำหนดยอดขายเพิ่มขึ้นมากกว่า 10% ทุกไตรมาส หรือ ส่งงานตรงเวลาโดยไม่สนใจว่าจะส่งมาจากที่ไหน และ ก่อนกับหลังส่งงาน เอาเวลาไปทำอะไรอื่นอีก
Brent Gleeson ผู้เขียนหนังสือ TakingPoint: A Navy SEAL’s 10 Fail Safe Principles for Leading Through Change ผู้ใช้ประสบการณ์จากช่วงชีวิตในหน่วยรบพิเศษอย่าง Navy SEAL มาปรับใช้กับผู้นำและองค์กรธุรกิจ ได้สรุปประเด็นวัฒนธรรม หรือ Culture ของทีม หรือ ขององค์กรเอาไว้ว่า… วัฒนธรรมองค์กรจะเป็นภาพรวมของวิธีที่ผู้คนในทีม คิด และ ประพฤติบนค่านิยมที่พวกเขามีร่วมกัน และ วิธีที่พวกเขาตอบสนองต่อสิ่งเร้าภายใน และ ภายนอกวัฒนธรรมของพวกเขา ซึ่งมักจะก่อร่าง หรือ สร้างขึ้นอย่างเบ็ดเสร็จ และ เป็นมาตั้งแต่ต้น หรือไม่ก็พัฒนาต่อมาโดยการปรับเปลี่ยนผ่านความเชื่อ และ ประสบการณ์ของคนในทีมหรือองค์กรแบบเติบโตเปลี่ยนแปลงมาด้วยกัน
แต่เมื่อองค์กรต้องเผชิญหน้ากับความท้าทายอันจำเป็นต้องเปลี่ยนแปลง การจะรักษาความสามารถและศักยภาพในการแข่งขัน เพื่ออย่างน้อยจะต้องไม่ล้มเหลวพ่ายแพ้… ก็มักจะเห็นเป็นการปรับปรุงคุณภาพ… การเพิ่มประสิทธิภาพ… การลดต้นทุน… การออกผลิตภัณฑ์ใหม่ และอะไรอื่นๆ อีกมากที่สุดท้ายต้องเปลี่ยนแปลงหลายอย่างภายใน… รวมทั้งวัฒนธรรม หรือ Culture ของทีมและองค์กร
ซึ่งทั้งหมดจะเปลี่ยนไปตาม “ค่านิยม หรือ Values” อันเป็นคุณค่า หรือ Value ที่คนส่วนใหญ่… ย้ำว่าเป็นคนส่วนใหญ่คิด และ ปฏิบัติในแนวทางเดียวกัน หรือ เหมือนกัน… โดยเป็นไปภายใต้การตัดสินใจของผู้นำ
Brent Gleeson จึงชี้ว่า การจะขับเคลื่อนทีม และ องค์กรอย่างมีประสิทธิภาพ… ผู้นำต้องพึ่งพาทั้งคุณค่า หรือ Value และ ค่านิยม หรือ Values อย่างมาก โดยเฉพาะในยามที่ต้องเปลี่ยนผ่าน หรือ เปลี่ยนแปลง ซึ่งผู้นำสามารถเชื่อมโยงค่านิยมเข้ากับรากฐานสำคัญขององค์กร และ เป้าหมายปลายทางที่ประสงค์จะครอบครอง หรือ จะเปลี่ยนไปเป็น
การที่ผู้นำให้ค่ากับค่านิยมนั้น นอกจากจะสามารถลดแรงเสียดทานการเปลี่ยนแปลงจากภายในส่วนใหญ่ลงได้ระดับหนึ่งแล้ว ยังทำให้การสื่อสารภายในถูกตีความไปในทิศทางที่นำสู่เป้าหมายที่ชัดเจนขึ้น… ถ้าขับเคลื่อนสู่เป้าหมายได้ด้วยความชัดเจน และ ถูกทิศถูกทางโดยมีแรงเสียดทานไม่มาก… ก็ย่อมตีความได้อีกแบบหนึ่งว่า “ได้เกิดประสิทธิภาพการพุ่งชนเป้าหมายแล้ว”
ส่วนที่ยากที่สุดในแนวทางนี้ก็คือ… หลายองค์กรประกาศ “ค่านิยม หรือ Values” ขัดแย้งกับคุณค่า หรือ Value ที่คนส่วนใหญ่ในทีม หรือ องค์กร… คิด และ ปฏิบัติอยู่ จนหลายกรณีเห็นเป็นเพียงข้อความบนป้ายนิเทศน์ ที่มีไว้ยิงมุขขำขันเล่นกันภายในมากกว่า…
ทักษะการประเมินคุณค่าของผู้นำ รวมทั้งทักษะการใช้ค่านิยมในการขับเคลื่อนองค์กรของผู้นำ… จึงจำเป็นต้องเข้าใจหลายอย่างที่เห็นเป็นแนวปฏิบัติ และ เห็นเป็นธรรมเนียมภายในองค์กร… ซึ่งทั้งหมดเป็นคนละเรื่องกับ ค่านิยม หรือ Values ที่หลายองค์กรยังนิยมประกาศไว้ แต่ไม่มีใครสนใจมากมายแม้แต่ผู้นำ… แต่หน่วยรบสุดแกร่งอย่าง US Navy SEAL กลับมีประกาศไว้ในชื่อ SEAL Ethos เพียงแต่ของ US Navy SEAL ไม่ได้ใช้ SEAL Ethos เป็นค่านิยมเล่นๆ เพราะทุกคนที่เป็น SEAL จะยึดมั่น Ethos เป็นคำปฏิญาณศักดิ์สิทธิ์ ถึงขั้นเห็นพวกเขาทำตามคำกล่าวทั้งหมดนั้นเมื่อสถานณการณ์เข้าเงื่อนไข Ethos โดยไม่อิดออดโยกโย้แม้ต้องแลกด้วยชีวิต
แต่การขับเคลื่อนองค์กร หรือ ทีมทั่วไปที่ไม่ต้องทำงานท้าทายความเป็นความตายในภาวะสงครามแบบ SEAL… ก็ไม่ได้มีความจำเป็นจะต้องสร้างทีมด้วยค่านิยมระดับคำปฏิญาณศักดิ์สิทธิ์ก็ได้… แต่ก็ยังต้องสร้างวัฒนธรรม หรือ Culture ขององค์กรด้วยค่านิยม หรือ Values ที่คนส่วนใหญ่ในทีม หรือ องค์กรยึดมั่นเชื่อถือถึงขั้นใช้แนวทางตามค่านิยม ไปสู่การตัดสินใจทำหน้าที่ของตนอย่างมุ่งมั่นไม่ต่างกัน
References…
